為什么6S管理基礎是以人為本？新益為6S咨詢公司概述：6S管理是一種管理模式，是5S的升級，6S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一樣興起于日本企業(yè)。

6S咨詢

6S管理是企業(yè)動員一切力量參與的活動，一旦失去作用，就會給企業(yè)員工造成一定的心理陰影，同時會對企業(yè)的管理制度產(chǎn)生懷疑，導致企業(yè)無論采用何種管理制度和方式，未來都無法順利實施。

正確的理解是使6S管理更加有效的前提。事實表明，僅僅依靠6S管理，對提高產(chǎn)品質量只能起到暫時的作用。為了保持卓越質量的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，必須建立全面質量管理控制體系。全面質量管理是由多種方法和工具組成的，如6S管理、看板管理、PDCA循環(huán)法等七種工具，以及其他各種統(tǒng)計分析的定量和定性方法，因此，6S管理不能作為提高產(chǎn)品質量的唯一途徑。

沒有真正的以人為本的理念，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、6S管理實施計劃不正規(guī)化。6S管理的總體方案是表面的，與企業(yè)的具體情況相差甚遠。它沒有成功地將6S管理理念與管理制度和經(jīng)驗嫁接，因此實施起來難度較大。

2、該方法在實施6S管理過程中過于簡單化。方案形成后，很多企業(yè)通常會在企業(yè)中公布，同時實施。員工只能被動地接受，這導致了阻力，有員工認為實行6S管理是新花樣。有人直接表示，這是走過場，沒有實際意義。

3、是在實施6S管理的過程中“說一套做一套”，企業(yè)在實施6S管理的過程中，往往會出現(xiàn)實際行動與實施方案脫節(jié)的現(xiàn)象，不認真執(zhí)行規(guī)定，并隨意更改規(guī)定。

4、認為6S管理只是一個清理干凈的環(huán)境。在推行6S管理的過程中，很多員工會認為6S就是不生產(chǎn)、搞衛(wèi)生。在一些員工看來，6S管理無非是在工作之余抽出一些時間來打掃一下工作場所，并沒有真正體會到6S管理實施的本質。

5、認為6S管理可以覆蓋所有疾病。一些企業(yè)管理者往往有這樣的認識，當企業(yè)沒有大問題時，什么都不重要。一旦運行失敗，他們希望有一個神奇的配方，可以立即治愈疾病，不管他手里有什么，對6S管理活動的態(tài)度，當然不能解決企業(yè)的真正問題。

6S管理之所以會出現(xiàn)這些問題，是因為對6S管理的本質和應用前提認識不足。在6S實施之初，企業(yè)大張旗鼓地進行，對6S的功效進行了極大的夸大和期待。在實施之初，它確實會取得一定的效果，就像在家中定期清潔比不清潔要好。然而，隨著活動的展開，其效果也開始減弱，最后成為一種裝飾。

20世紀90年代中期成立了一家國內企業(yè)。成立之初，經(jīng)過十多年的經(jīng)營，企業(yè)已發(fā)展成為占地20,000多平方米，年均增長30%，總資產(chǎn)達數(shù)千萬元的行業(yè)龍頭企業(yè)。同時，企業(yè)為行業(yè)標準的制定提供了大量的技術參數(shù)，成為我國行業(yè)標準的制定者之一。就是這樣一家看似優(yōu)秀的企業(yè)，在實施6S管理之初就取得了令人矚目的成績。隨著時間的推移，效果越來越差。一年下來，基本成了擺設。

除了對全面質量管理進行系統(tǒng)的了解或掌握外，還需要將6S管理與企業(yè)的成長階段相結合。例如，在發(fā)展初期，許多增長因素處于不穩(wěn)定狀態(tài)，此時實施6S管理的成功率將非常低。在發(fā)展過程中，企業(yè)需要明確自身的發(fā)展階段和未來目標，如果處于穩(wěn)定成長期，并在同行業(yè)中采取后續(xù)戰(zhàn)略?？梢赃M行一些簡單的方法如6S管理；如果企業(yè)定位為行業(yè)龍頭企業(yè)，則需要全面應用全面質量管理的各種方法，以確保企業(yè)的領先地位。

事實上，建立“以人為本”的管理體系是6S管理推廣和其他方法應用的關鍵。如果一個企業(yè)沒有建立起“以人為本”的管理制度，即使它是強制推廣和實施6S管理的效果也不好。從某種意義上說，6S管理是建立在以人為本的基礎上的。只有了解員工的工作環(huán)境，滿足員工的工作需求，6S管理才能更有效。

為什么6S管理基礎是以人為本？以上就是新益為6S咨詢公司的相關介紹，做好企業(yè)的6S咨詢管理工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。