1、全員參與的長期性

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：該企業(yè)是從07年開始正式進行精益生產(chǎn)推行活動一直持續(xù)至今，在精益生產(chǎn)推行活動中企業(yè)了非常顯著的效果，企業(yè)在交貨周期，品質(zhì)，成本等方面都有大幅度的改善和提高。

精益生產(chǎn)管理模式

在獲得改善的同時，精益生產(chǎn)的推行專員也已感覺到，除精益生產(chǎn)的項目組成員外，基層員工從當初的一股熱情投入精益改進，到現(xiàn)在己漸漸地游離于改進之外，如沒有改進專員的項目跟進，已很難自覺地對本崗位的工序作業(yè)再進行改進。難道是每個環(huán)節(jié)都已做得很好，己沒有改進的空間？推行精益生產(chǎn)，就是持續(xù)改善，永無止境。那么除了精益生產(chǎn)專員外，所有基層員工能夠長期自覺主動參與精益改進，而不是靠領導的命令或自己一時熱情，這個問題對于該公司的中高層管理者來說，是已經(jīng)到了必須要考慮的時候了。

畢竟基層員工對產(chǎn)品加工工序和操作流程更了解，因為他們每天在執(zhí)行這些作業(yè)流程，合理性，順暢性，他們最了解，如果他們提出問題，反饋異常，來協(xié)助專員，那么對公司的精益生產(chǎn)貢獻是不可估量的。而精益生產(chǎn)的推行的特點之一就是全員參與，不是長期靠推行項目組，項目組應慢慢退出，將精益改進或精益改善的方法傳授給基層員工，讓他們自己獨立成立改善小組，制定改善目標和計劃，精益改善專員可以做他們的輔導員，在方法和方向上給予把握。

如何激勵基層員工，在推行之初，員工對精益改進有新鮮感。公司對改進的成果也給予獎勵，可是管理也是與時俱進的，四年過去了，員工的思想也在變，現(xiàn)在需要的是什么，獎金、職位、還是自我價值的實現(xiàn)？作為管理層，需要針對公司、社會等實際情況結合員工的現(xiàn)實思想在員工績效考核和激勵方式上作出相應的調(diào)整。

也可以通過公司的人力資源管理體系來讓員工感覺到自己在該公司，只要努力投入工作改善，未來的發(fā)展方向和福利待遇就掌握在自己手中。所以，要讓員工積極參與，首先必須尊重員工，讓員工接受精益理念，認同精益思想。然后，要有相應的福利體系支撐，讓員工有歸屬感，將自己融入到企業(yè)的精益改善之中。

2、自我創(chuàng)新的突破性

精益生產(chǎn)方式是從日本汽車制造企業(yè)豐田公司創(chuàng)造并發(fā)展起來的，現(xiàn)在全球很多企業(yè)在學習推廣，該公司聘請的顧問就是原豐田公司的員工。 任何一種管理方式或生產(chǎn)方式，別人成功，我們搬過來用，不一定成功，為什么呢？這個問題回答其實很簡單，公司與公司的差異性，即公司的內(nèi)外部環(huán)境的差異。既然有差異存在，就要有變通或創(chuàng)新。

當年毛澤東在解放戰(zhàn)爭時期，將前蘇聯(lián)的城市包圍農(nóng)村的戰(zhàn)略方針結合舊中國當時的國情改為農(nóng)村包圍城市，最后取得革命勝利建立新中國?，F(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營也是一樣，對于別人的管理和生產(chǎn)方式，在運用之前一定要了解別人成功的背景，也就是成功的環(huán)境。然后再回過頭來，看看自己，在那些方面，與別人不同，如果要運用別人的管理和生產(chǎn)方式，我要在那些方面做改善，或別人的那些方面不適自己的企業(yè)。

日本企業(yè)大部分是員工終身雇傭制，而且日本人的執(zhí)行力和服從性在世界上是有名的。所以，在推行精益生產(chǎn)過程中，我們的推行方式可能要一直從上到下，長期保留推行項目組，這是基于中層和基層員工的流動性考慮的，也是當前我國流動的勞動力市場，企業(yè)與員工之間松散的勞動關系決定的。同時針對我們自己的產(chǎn)品主要是單板加工，要從精益的角度，創(chuàng)新出自己的精益生產(chǎn)工具。這一點，該公司要想其精益生產(chǎn)具有永久生命力，也是必須要做的。

同時，我們最關鍵的是要培養(yǎng)我們自己的精益專家，現(xiàn)場改善專家，就如同愛迪生的發(fā)明一樣。我們要針對自己企業(yè)產(chǎn)品制造特性，創(chuàng)新運用精益思想。

3、尊重員工，主動溝通

鑒于員工與精益項目組成員的溝通不暢，是因為我們對員工的尊重不夠，溝通可能只是形式上的，讓員工感覺沒有發(fā)自內(nèi)心的，真心去關心，去愛護他們。必須讓員工融入到精益改善的團隊中來，感覺到團隊的力量。對員工反饋的問題要及時給予解決或回復目前情況如何，達到雙向溝通順暢。

在東南沿海，不論是珠三角還是長三角，工廠企業(yè)的職工大部分來自內(nèi)陸省份。特別是深圳，外來員工的比例更大。企業(yè)大部分普通工人是80年后、90年后的，這兩個年代的員工相對于70年后，個性很強，家庭兄弟姊妹少，甚至是獨生子女，從小在優(yōu)越的環(huán)境中成長，沒有受過艱苦，家庭負擔輕，父母經(jīng)濟能力強，無需子女掙錢養(yǎng)家。這些員工，在外打工，薪水不是放在第1位，他們需要是，有輕松的工作環(huán)境，尊重其個性化的行為。期望加班少，有更多的業(yè)余時間去上網(wǎng)或與朋友交流。

所以，對于新一代的員工，要想其思想價值與公司利益一致，我們需要在尊重其個性的基礎上與其真心溝通，是企業(yè)管理者當下要解決的問題。

4、增加設備操作的交叉培訓

因產(chǎn)品線拉通連接了從SMT、焊接、調(diào)測的所有設備，存在三種類型設備的操作技能柔性不夠。針對柔性的問題解決，就需要對操作員制定交叉技能培訓計劃。

原本的培訓只是平行同類設備的交叉培訓，以后的精益培訓應是全方位，特別是技能的交叉培訓。

員工技能，隨著工作時間的推移，應有縱向的發(fā)展和橫向的延伸。在本崗位上，員工要做專，公司應有計劃地不斷地針對員工的崗位技能進行培訓并對培訓結果考核。目的很簡單，對公司，員工技能提升，也是公司財富的增值，21世紀，企業(yè)倡導的是以人為本，未來的競爭也就是企業(yè)間人才的競爭。

橫向的技能延伸，增加員工的技能柔性。作為管理者，當生產(chǎn)或員工在有異常發(fā)生時，多技能的員工在此時發(fā)揮得作用將非常重要。高效精益的企業(yè)一般沒有多余的閑職崗位，一旦某一崗位員工，或某一設備發(fā)生異常，作為管理者，如何在最短時間內(nèi)消除異常，依靠是平時的員工交叉技能培訓，增加員工的崗位柔性。如同一個全能型球員，在球場上不管是前鋒、中場、還是后衛(wèi)，當球場有人收受什么位置都能踢，作為教練，就會省很多心。管理也是如此，這就需要平時的培訓和準備。

5、現(xiàn)場工藝和現(xiàn)場設備技能合并

因設備與工藝各自獨立，對處理的問題定位不清是相互推諉，影響問題處理效率。建議將兩者交叉培訓后，崗位合并，處理問題實行首問負責制，對處理的結果負責。合并的結果本身就是一個精益改善，合并后處理問題的效率又是一個精益改善。

在這里建議的合并，與現(xiàn)代企業(yè)的分工是不相違背的?；诤喜?，是針對在生產(chǎn)過程中經(jīng)常發(fā)生，而又在目前的管理模式或技術條件下不能徹底解決的問題，需要現(xiàn)場臨時處理的問題，相對較為簡單，但是操作員工自己又不能夠解決，必須有工藝或設備技術人員的現(xiàn)場指導才能完成。精益改進的思路也是從減少不必要的工序環(huán)節(jié)，合并相似的過程來入手進行的。其實企業(yè)在發(fā)展初期，人員少，一人多崗，幾乎沒有明晰的分工，當企業(yè)到達一定規(guī)模，必須分工協(xié)作，才能發(fā)揮企業(yè)的最大效益。

但是不管企業(yè)發(fā)展到什么階段，在生產(chǎn)現(xiàn)場或裝配現(xiàn)場都在一個平臺或環(huán)境下，工藝和設備是通過產(chǎn)品相連在一起的。從精益的角度，合并會更有效率，同時對成本還有降低。