新益為6S管理咨詢公司概述：生產(chǎn)管理是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)系統(tǒng)和管理工作有效開展的總稱, 其應(yīng)包括：組織管理、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)質(zhì)量控制、生產(chǎn)安全、成品檢驗、設(shè)備維護等, 企業(yè)在生產(chǎn)管理中要不斷的提高管理效率和管理水平, 以使產(chǎn)品的種類、質(zhì)量、產(chǎn)量滿足于社會需求并能夠幫助企業(yè)取得較好的經(jīng)濟效益。

生產(chǎn)管理浪費

一、深談生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析

企業(yè)產(chǎn)品工藝雖然不算復(fù)雜，但是該工藝處于最前端，因此質(zhì)量問題尤為顯的重要，一旦發(fā)生批次質(zhì)量問題，將會嚴(yán)重影響到下個工廠乃至整個工藝鏈的所有廠家。作為機電企業(yè)，由于其特殊性，在實際生產(chǎn)過程中，不可避免的將對面生產(chǎn)均衡和生產(chǎn)調(diào)度的問題，而這也屬于生產(chǎn)管理的范疇，生產(chǎn)管理在運營管理占有十分重要的地位。

1、組織結(jié)構(gòu)不合理作為對企業(yè)內(nèi)部要素的配置，組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)運營有著深刻的影響。企業(yè)內(nèi)部勞動分工精細、專業(yè)化程度高，并且職能部門眾多，在此基礎(chǔ)上形成了一種“科層制”的“金字塔”型結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)簡單，指揮命令系統(tǒng)單一，容易迅速做出決策。

由于受有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次。這種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點在于保持組織的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，但是其弊端也是明顯的。金字塔組織結(jié)構(gòu)把組織的業(yè)務(wù)流程按照分工原則分割成不同的崗位，使每個人只干自己崗位的工作，單調(diào)而枯燥的勞動使員工成為沒有決策能力的“機器人”，扼殺了員工的創(chuàng)造性。

企業(yè)從一種無具體結(jié)構(gòu)的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹱炙降慕M織結(jié)構(gòu)時，就形成了一定的信息通道，具有了固定的信息流程。這種信息流程遵循的是等級鏈原則，信息交流集中于自上而下或自下而上的上下級之間的交流，這種自上而下的信息流在金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中占據(jù)著主導(dǎo)地位，是上級領(lǐng)導(dǎo)貫徹決策、發(fā)布指示的正常渠道。但是信息在流通中經(jīng)過的層次太多，不可避免地會帶來信息的丟失或失真，信息流流向單一，這樣會導(dǎo)致各部門間各自為政、很難相互協(xié)調(diào)一致地完成企業(yè)的目標(biāo)。

2、現(xiàn)場管理不到位現(xiàn)場管理是現(xiàn)代企業(yè)管理 的有機組成部分，它是運用科學(xué)的管理思想、管理方式，對生產(chǎn)現(xiàn)場的各種要素進行合理配置和優(yōu)化組合的動態(tài)過程。企業(yè)要維持正常的運作，就必須使所用的人、財、物等資源處于良好的、平衡的狀態(tài)。加強現(xiàn)場管理，正是以有限的資源獲得最佳的經(jīng)濟效益。

5S管理是最基本的、最有效的現(xiàn)場管理方法。沒有開展5S活動的工廠，即使是擁有世界最先進的設(shè)備和高新技術(shù)，也是不會有高效益的。它不僅能夠改善生產(chǎn)環(huán)境，還能提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、員工士氣等，5S是其他管理活動有效展開的基石之一。

3、績效考核不完善　績效考核作為生產(chǎn)管理中的一個重要環(huán)節(jié)，不同理論的研究者往往對其有不同的界定。有學(xué)者認為，績效考核是上司與下屬之間的一次正式討論，討論的目的是了解下屬工作表現(xiàn)的現(xiàn)狀及原因，并討論如何使下屬在未來更有效地工作，從而使下屬、上司及組織都獲益。筆者認為績效考核是運用一定的方法和工具，對組織成員在一定階段內(nèi)的行為和由此產(chǎn)生結(jié)果的評價、反饋、糾正、固化的一種過程和行為。通過考核，可以了解員工的工作表現(xiàn)，作為員工激勵和晉升的重要依據(jù)，識別核心員工，為企業(yè)的發(fā)展積累人力資本。

為何是精益生產(chǎn)管理？

“中國工廠今天為什么需要精益生產(chǎn)管理方式？理由很簡單，價格競爭。”雷諾德•安卓蘭(RenaudAnjoran) 說。他是Sofeast 有限公司創(chuàng)始人，也是一位精益生產(chǎn)專家，常年穿梭于中國大陸各個工廠，幫助國際買家對其中國供應(yīng)商工廠進行評估。

雷諾德• 安卓蘭解釋說，今天，中國的價格競爭異常激烈，企業(yè)已經(jīng)告別高速增長的“甜蜜歲月”，進入相對穩(wěn)定的低增長時代。

他發(fā)現(xiàn)，許多中國工廠現(xiàn)在陷入三種尷尬的境地：要不虧損，要不沒有錢賺，要不只獲得薄利。更糟糕的是，形勢還在惡化。“他們要想生存，就必須做出改變。”他說，“如果他們十年之內(nèi)仍然固守老舊的做事方式，那么他們中至少有50% 將會倒閉。”

勞動成本的長期上漲，成為中國制造商不得不面對的客觀事實，也是他們必須妥善應(yīng)對的挑戰(zhàn)。“中國制造商無法再基于低勞動成本來競爭，因為低勞動成本已經(jīng)不復(fù)存在。”馬克• 麥卡伊(Mark McKay) 說，“中國制造商必須改變，否則其他更低勞動成本國家的競爭對手會搶走生意。”

馬克• 麥卡伊是加拿大西三一大學(xué)商學(xué)院的副院長，經(jīng)常奔走于中國和北美之間，對兩地的制造商工廠進行精益生產(chǎn)方式的培訓(xùn)。

在精益專家戴偉城( 參見《在士蘭，精益是一種持續(xù)的過程》一文)看來，中國制造商現(xiàn)今面對的市場需求，和豐田生產(chǎn)方式當(dāng)年在日本興起的市場需求，頗有相似之處，都是多品種、小批量、快速交付。“這樣的需求十分符合精益生產(chǎn)方式的理念，中國制造商是非常需要精益生產(chǎn)的，而且非常緊迫。”

緊迫性除了來自山大的競爭壓力，還在于許多中國制造商仍然沉醉于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式。

出于工作的需要，雷諾德• 安卓蘭造訪過許許多多的中國工廠。他發(fā)現(xiàn)，這些工廠基本上都是以一樣的方式組織起來，有著相同的組織結(jié)構(gòu)，相同的流程，相同的工作方式。這些基本上都是同質(zhì)的傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式。“那么，他們?nèi)绾文軌蜃龅匠杀颈绕渌|(zhì)化的工廠更低？”他反問道。

從競爭的角度看，直到今天，中國制造商在世界上仍然擁有的口碑就是，他們能夠快速地模仿他人的創(chuàng)意，并且以較低的成本快速地制造出產(chǎn)品，使得自己在市場競爭中處于有利地位。“但是，如果中國制造商的競爭中對手采用了精益生產(chǎn)方式，那么中國制造商的這一競爭優(yōu)勢將不復(fù)存在。”馬克• 麥卡伊說，因為“低成本快速地生產(chǎn)產(chǎn)品正是精益生產(chǎn)方式的擅長之處。”

從豐田生產(chǎn)模式TPS到精益生產(chǎn)

•美國人開始深入研究豐田成功的經(jīng)驗。由麻省理工大學(xué)MIT組織了世界上14個國家的專家、學(xué)者，花費了5年時間和耗資500萬美圓，在汽車工業(yè)中探索大量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的差別。

•最后由詹姆斯、丹尼爾等人寫了介紹豐田生產(chǎn)方式的書籍《改變世界的機器》和《精益思想》。

•新的生產(chǎn)方式命名為：“精益生產(chǎn)方式”。