6S咨詢(xún)公司概述：經(jīng)過(guò)20多年的實(shí)踐，日本的電器業(yè)已經(jīng)徹底告別了流水線。從學(xué)習(xí)流水線，到改造流水線，再到告別流水線，這是一個(gè)生產(chǎn)方式隨時(shí)代變遷的歷史軌跡。

豐田大野

一、學(xué)習(xí)流水線

在日本，說(shuō)到生產(chǎn)方式，大名鼎鼎的豐田生產(chǎn)方式幾乎無(wú)人不知，但是，豐田生產(chǎn)方式的原型正是福特流水線則很少為人所知。

1910年，豐田自動(dòng)紡織機(jī)械公司創(chuàng)始人豐田佐吉首次赴美，歷時(shí)四個(gè)月的考察，所見(jiàn)所聞都給他留下了深刻的印象，尤其是頻頻闖入視線的汽車(chē)對(duì)他的沖擊最大。回到日本以后，豐田佐吉開(kāi)口閉口都是強(qiáng)調(diào)汽車(chē)時(shí)代的到來(lái)，并把希望寄托在養(yǎng)子豐田喜一郎身上。

1921年，豐田喜一郎隨公司高層赴美考察。他畢業(yè)于東京帝國(guó)大學(xué)機(jī)械工程系，當(dāng)時(shí)已在埋頭研究?jī)?nèi)燃機(jī)，美國(guó)之行使他相信父親的預(yù)測(cè)是正確的。

1924年，福特公司為了擴(kuò)大在遠(yuǎn)東地區(qū)的銷(xiāo)售而開(kāi)始在日本投資建廠，同時(shí)將流水線生產(chǎn)方式帶到了日本。第二年，福特T型車(chē)在日本的產(chǎn)量達(dá)到了10000輛。

1930年，豐田佐吉把自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)專(zhuān)利實(shí)施權(quán)轉(zhuǎn)讓給了英國(guó)普拉特兄弟公司，將100萬(wàn)日元（相當(dāng)于現(xiàn)在的1億日元）的專(zhuān)利轉(zhuǎn)讓費(fèi)交給豐田喜一郎用于研制小型發(fā)動(dòng)機(jī)并在三年后獲得成功。

1933年豐田自動(dòng)紡織機(jī)械公司設(shè)立了汽車(chē)制造部，這就是現(xiàn)在的豐田汽車(chē)公司的雛形。兩年以后，第一輛A1型轎車(chē)和第一輛G1型卡車(chē)試制成功。豐田公司采用了福特的流水線生產(chǎn)方式。

二、改造流水線

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，在恢復(fù)生產(chǎn)的過(guò)程中，豐田喜一郎提出了趕超美國(guó)的口號(hào)，當(dāng)時(shí)美國(guó)與日本經(jīng)濟(jì)實(shí)力的差距是九比一，要趕超美國(guó)，豐田公司的觀點(diǎn)是要10倍于美國(guó)人那樣努力工作。豐田公司上下形成了一種杜絕浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本的風(fēng)氣。

當(dāng)時(shí)，擔(dān)任公司直屬工廠機(jī)械車(chē)間主任的大野耐一為了實(shí)現(xiàn)公司提出的“適時(shí)生產(chǎn)”（just-in-time，即在必要的時(shí)候生產(chǎn)必要的東西）而采取的第一個(gè)措施是改變機(jī)器的位置，這樣原來(lái)只能操作一臺(tái)機(jī)器的工人能同時(shí)操作三臺(tái)機(jī)器，生產(chǎn)效率提高了三倍。首戰(zhàn)告勝的大野耐一又把眼光轉(zhuǎn)向流水線，發(fā)現(xiàn)流水線存在許多問(wèn)題。

例如：傳送帶一啟動(dòng)，整個(gè)流水線就以一定的速度開(kāi)始移動(dòng)，工人們?cè)谘b配途中即便出現(xiàn)差錯(cuò)也不能控制，只能在完成最后一道工序以后從流水線上撤下來(lái)時(shí)再返工。由于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題也不能及時(shí)解決，而等到最后再返工時(shí)，就更花時(shí)間，所需要的成本也更高。

于是，大野就在流水線的每一個(gè)工序上安裝了一個(gè)停止開(kāi)關(guān)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，工人就拉一下開(kāi)關(guān)，流水線停止，警燈自動(dòng)開(kāi)啟，技術(shù)人員和管理人員馬上趕到現(xiàn)場(chǎng)幫助解決問(wèn)題。這一招非常有效，問(wèn)題及時(shí)得到解決以后，產(chǎn)品的質(zhì)量明顯提高，也大大降低了成本。由于大野耐一對(duì)公司發(fā)展的顯著貢獻(xiàn)，他得到了重用，被提拔為分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，這樣，他的一整套管理方法很快就在全公司得到了推廣。所以，大野耐一被公司內(nèi)外譽(yù)為“豐田生產(chǎn)方式之父”。

1973年的石油危機(jī)爆發(fā)以后，豐田車(chē)的節(jié)能和質(zhì)量受到外界的關(guān)注，“豐田生產(chǎn)方式”也被公開(kāi)介紹出來(lái)。所以，日本的制造業(yè)都以豐田為榜樣，對(duì)以往的流水線進(jìn)行了改造。

三、告別流水線

上世紀(jì)80年代是日本企業(yè)的全盛期，世界500強(qiáng)中日企占了三分之一以上，可是，進(jìn)入90年代以后，隨著“泡沫經(jīng)濟(jì)”的崩潰，八百伴集團(tuán)、山一證券、北海道拓殖銀行，一家又一家大企業(yè)猶如多米諾骨牌似地破產(chǎn)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界處于一種驚恐失措和信心動(dòng)搖的狀態(tài)。

于是，一些頭腦清醒的企業(yè)家開(kāi)始對(duì)過(guò)去的做法進(jìn)行反省，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是生產(chǎn)方式，也就是對(duì)以往被國(guó)內(nèi)外推崇的日本式經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行開(kāi)刀，以便盡快擺脫困境，重整旗鼓。這時(shí)，一位名叫山田日登志的管理咨詢(xún)專(zhuān)家開(kāi)始受到關(guān)注。

山田日登志畢業(yè)于南山大學(xué)法語(yǔ)系，先是當(dāng)報(bào)社記者，后又在歧阜縣生產(chǎn)性本部工作，主要是為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理方面的咨詢(xún)，這期間，他認(rèn)識(shí)了豐田公司副總經(jīng)理大野耐一，被后者講授的“豐田生產(chǎn)方式”所吸引，便拜大野耐一為師，從頭開(kāi)始學(xué)習(xí)。1978年，初具實(shí)力的山田日登志創(chuàng)辦了PEC產(chǎn)業(yè)教育中心，走上了職業(yè)咨詢(xún)師的道路。開(kāi)始他的主要工作是推廣“豐田生產(chǎn)方式”，也積累了一些經(jīng)驗(yàn)。但是，當(dāng)一些企業(yè)反映咨詢(xún)后的效果不明顯時(shí)，他也感到內(nèi)疚，便琢磨起其中的原因來(lái)。日復(fù)一日，年復(fù)一年，山田日登志對(duì)流水線本身產(chǎn)生了疑問(wèn)，即一般企業(yè)是否真的需要流水線？流水線有哪些長(zhǎng)處和短處？當(dāng)他帶著這些疑問(wèn)再去企業(yè)考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越來(lái)越多。那么，山田日登志發(fā)現(xiàn)流水線存在哪些問(wèn)題呢？

首先，流水線是物質(zhì)匱缺時(shí)代的產(chǎn)物，適合單品種大量生產(chǎn)，但是，當(dāng)物質(zhì)生活達(dá)到相當(dāng)高的水準(zhǔn)，消費(fèi)者開(kāi)始告別大眾化的產(chǎn)品而追求個(gè)性化的產(chǎn)品時(shí)，流水線生產(chǎn)就不適合多品種小批量生產(chǎn)的需要，啟動(dòng)流水線的結(jié)果必然導(dǎo)致過(guò)剩生產(chǎn)和產(chǎn)品的大量積壓。

第二，以傳送帶為主的流水線生產(chǎn)的前提是工人的熟練程度和身體情況都相同，能和傳送帶保持同樣的速度，那就能達(dá)到最大的效果，也就是說(shuō)不認(rèn)可個(gè)人之間的差異，但事實(shí)上這是不現(xiàn)實(shí)的。有的人動(dòng)作快，有的人動(dòng)作慢，快的人干完一件活，后面的人還沒(méi)有干完的話，就只能干等著。而對(duì)動(dòng)作慢的人來(lái)說(shuō)，一件活還沒(méi)干完，下一件活又傳過(guò)來(lái)了，只能將它拿下來(lái)放在一邊，等全部干完了再補(bǔ)上。于是，在干得快的人和干得慢的人之間就出現(xiàn)了一些尚未完工的部件，8小時(shí)下來(lái)，流水線兩邊滯留的部件多得像小山，而要消化這些小山，要么是加班，要么留到第二天。前者公司要承擔(dān)加班費(fèi)，后者等于沒(méi)有完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)。而且，這些小山究竟意味著什么呢？適時(shí)生產(chǎn)的特點(diǎn)之一是需要的時(shí)候?qū)⑿枰牧克偷街付ǖ牡胤?，所以同時(shí)解決了零部件庫(kù)存的問(wèn)題，即零庫(kù)存和無(wú)倉(cāng)庫(kù)管理。但是，滯留在生產(chǎn)線周?chē)奈赐旯さ牟考遣皇菐?kù)存呢？山田日登志認(rèn)為那就是庫(kù)存，如果不解決這個(gè)問(wèn)題，那就只能說(shuō)改變了庫(kù)存的場(chǎng)所，零庫(kù)存和無(wú)倉(cāng)庫(kù)管理也就是一句空話。

第三，過(guò)細(xì)的分工導(dǎo)致工人只會(huì)干自己的活，也就是單面手，不會(huì)干他人的活，這樣，當(dāng)某個(gè)崗位缺人時(shí)，員工之間的調(diào)劑就很困難。

第四，流水線對(duì)工作熱情高，想比別人干得更出色一點(diǎn)的人來(lái)說(shuō)是一個(gè)不可逾越的障礙，因?yàn)?ldquo;木桶理論”在起作用，流水線在向木桶上的短板看齊。

針對(duì)這些問(wèn)題，山田日登志提出告別流水線。但是，沒(méi)有流水線以后怎么生產(chǎn)呢？山田日登志的具體做法是：

第一步，縮短流水線，前一道工序完成之后直接交給下一道工序，中間不滯留。每個(gè)工人都學(xué)會(huì)自己的前后工序的活，成為多面手，這樣干得快的人必要時(shí)可以幫助干得慢的人。

第二步，當(dāng)大家都成為多面手以后，就開(kāi)始減少操作工的數(shù)量，比如原來(lái)需要12人的流水線，減為10人，過(guò)一段時(shí)間再減去2人，最后是一個(gè)人承擔(dān)所有的活。這話聽(tīng)起來(lái)有些懸，開(kāi)始誰(shuí)也不相信，但是NEC、三洋、索尼、松下、佳能等日本電器業(yè)的代表性企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)證明這些做法是可行的。

第三步，撤走流水線，將工作臺(tái)排列成凹字形，上面按裝配的次序擺滿(mǎn)零部件、工具以及測(cè)試儀器。大到洗衣機(jī)、復(fù)印機(jī)，小到手機(jī)、MP3，都由一個(gè)工人來(lái)裝配。由于這種方式把原來(lái)的流水線分解成了一個(gè)一個(gè)細(xì)胞，所以被命名為“細(xì)胞生產(chǎn)方式”。同時(shí)，因?yàn)檫@樣的布局很像集市上的露天店，所以俗稱(chēng)“小店式生產(chǎn)方式”。

四、舉些例子

1993年，NEC邀請(qǐng)山田日登志前去對(duì)生產(chǎn)文字處理機(jī)的流水線進(jìn)行診斷。山田日登志先將28人減少至12人，生產(chǎn)效率提高了20%，一段時(shí)間以后又減至5人，生產(chǎn)效率同樣提高了20%，最后一個(gè)人安裝一臺(tái)文字處理機(jī)的速度只要18分鐘，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)流水線作業(yè)的速度。當(dāng)然，這是最優(yōu)秀的工人創(chuàng)造的紀(jì)錄，一般的工人需要22分鐘或25分鐘，但還是比流水線快。

1997年，佳能公司總經(jīng)理御手洗富士夫聽(tīng)說(shuō)NEC、三洋、索尼公司都請(qǐng)山田日登志診斷且成效顯著時(shí)，開(kāi)始也不相信，非要親自去參觀不可。當(dāng)他來(lái)到索尼公司木更津工廠，聽(tīng)了介紹并進(jìn)入車(chē)間參觀以后，才相信那是真實(shí)的，因?yàn)檐?chē)間里沒(méi)有流水線，聽(tīng)不到傳送帶的“嗡嗡”聲，只見(jiàn)一家一家小店式的作坊，里面只有一個(gè)工人在組裝一件產(chǎn)品，動(dòng)作相當(dāng)熟練。大開(kāi)眼界的御手洗回到公司以后，立即下令在全公司范圍內(nèi)撤掉所有的流水線，并邀請(qǐng)山田日登志前去咨詢(xún)。結(jié)果出現(xiàn)什么變化呢？

以茨城縣取手市生產(chǎn)激光打印機(jī)的工廠為例，原來(lái)的流水線全長(zhǎng)120米，需要工人46人，因來(lái)不及裝配而擱在一旁的半成品多達(dá)100臺(tái)，平均生產(chǎn)一臺(tái)打印機(jī)的時(shí)間為55分鐘。撤掉流水線以后，一個(gè)工人平均20分鐘就能組裝一臺(tái)，生產(chǎn)效率提高了將近兩倍。當(dāng)然，在開(kāi)始階段需要一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，速度要比流水線慢，大約兩個(gè)星期以后，速度就大大加快，比流水線快一倍是很普遍的。

子公司佳能電子的業(yè)績(jī)更為明顯。該公司在導(dǎo)入“細(xì)胞生產(chǎn)方式”的過(guò)程中，結(jié)合工廠的實(shí)際做了各種各樣的嘗試，他們發(fā)現(xiàn)因循守舊是推行新的生產(chǎn)方式的最大障礙，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)，員工已經(jīng)習(xí)慣于流水線作業(yè)，沒(méi)有流水線以后都擔(dān)心自己不適應(yīng)，完不成生產(chǎn)任務(wù)，所以開(kāi)始都表現(xiàn)得很消極。但是，一旦實(shí)施“細(xì)胞生產(chǎn)方式”，大家都干一樣的活以后，不知不覺(jué)中產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，結(jié)果個(gè)人的潛力得到最大的發(fā)揮，生產(chǎn)效率自然很快就體現(xiàn)出來(lái)了。該公司美里事業(yè)所掃描機(jī)生產(chǎn)車(chē)間3年間由每人每天的生產(chǎn)量為11臺(tái)變?yōu)?6.8臺(tái)，是前者的4.3倍。

經(jīng)過(guò)20多年的實(shí)踐，日本的電器業(yè)已經(jīng)徹底告別了流水線。佳能公司包括海外的工廠在內(nèi)，撤掉的流水線長(zhǎng)達(dá)20公里，減少用工10000人，光人頭費(fèi)就節(jié)省了240億日元。工人的勞動(dòng)熱情空前高漲，有了競(jìng)賽意識(shí)和成就感，尤其是完成組裝以后，在組裝人欄里簽名時(shí)，工人特別感到自豪。在日本經(jīng)濟(jì)整體疲軟的時(shí)期，佳能公司的業(yè)績(jī)極為突出。2004年起，連續(xù)兩年被《日本經(jīng)濟(jì)新聞》評(píng)選為“日本最優(yōu)秀的企業(yè)”，御手洗總經(jīng)理本人則當(dāng)選為有“財(cái)界總理”之別稱(chēng)的日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)。