新益為5S咨詢公司概述：干部應具備的第二種能力，乃是“發(fā)現良策的能力”。當你已經把握住問題，確定了達成的目標之后，緊接著要想的，便是用什么方法去發(fā)現它。如果只有目標而沒有良好的的達成方法，那么目標雖在眼前，卻是可望而不可即的，一切的希望只是畫餅而已。干部要提高發(fā)現良策的能力可以從如下九個方面進行：

自己一個人的話沒辦法，考慮用別的力量來解決

一、把“沒辦法”、“太難了”等話列為禁忌

某公司有一位課長，他老兄有一種怪癖。那就是當部屬提出任何新的設計時，他總是會閉目沉思一會，然后說：“嗯，不錯，想得真妙，但太難辦了，理由是……等話來開頭，最后以“……所以沒辦法”結束，這是他的一貫作風。

上面那則故事，必不是憑空胡說的，說不定在你的周圍，就有這種人呢！

對所發(fā)生的新問題，有些公司會花很多的時間去研究，討論何以有人會說“沒辦法”。討論起來你言我語莫衷一是，但發(fā)言的內容總是怎么樣的“沒辦法”怎么樣的“太難了”。他們從不討論，只要“怎樣做就可能”，而只是在“不能做”的理由辯解上鉆牛角尖。

我敢斷定，這樣的公司是毫無希望的。一提出計劃，就以“人手不夠”，“沒有經費”等習慣用語來推諉，怎么會有所作為，事實上在今天要找一家人手與經費都十分充裕的公司，實在是難乎其難的。而人手與經費都充裕的公司，可說人人都會經營，又何須勞駕這些課長、股長呢，問題是要能在人手缺欠，經費不足的情況下，如何出奇利勝，乃至無中生有。干部的高薪就是為這些能力而支付的。所以見事畏難，老在口頭上掛著“沒辦法”“太難了”的干部，最好及早辭職以謝，免得把這種灰色論調傳染給他人。

二、放棄過去的辦法和習慣，用不同的方法去解決

“沒辦法”這句話是不可以隨便說出的，任何一個難題，都有種種解決的方法，這是現代經營觀念的一個特色。

對于一個新的方案產生，“成功型”的公司和“失敗行”的公司所表現的感度就根本不同。成功型的公司負責人總不說“沒辦法”，而是說“有意思”、“可以試試”。

其次，對于這種方案的研究過程也不同，他們絕不浪費時間去研究“沒辦法”的理由，因為研究這種“理由”于事毫無補益，他們所研究的是“何處是障礙，怎樣去消除，”。即使也覺得事實困難重重，也不輕易放棄卻會另開途徑，試著采用一種與過去完全不同的辦法去解決問題。

所謂“沒辦法”不過是自欺欺人之談。我究其根源，所謂“沒辦法”應該說是“用過去的辦法”這一前提故意省略掉，以便形容的好像是絕對不可能。換句話說，這些人根本不想去做。事實上，這些人口里嚷嚷的，只不過是“按過去的標準”是沒辦法，而不是真的沒辦法。(你可知道？)

既然“用過去的辦法”不能做，當然問題就單純了，那么何不想想采用與過去不同的辦法呢，所以干部的任務中，有一半就是該如何致力與革新當今所采用的辦法與思考方式。一個干部應該要有不斷創(chuàng)新的能耐，不然只照著老規(guī)矩做的話，就該把薪水的一半還給公司才對。

失敗型的公司里，全體職員執(zhí)迷在過去的常識范圍去看問題，他們無能面對新事物，不敢做新的嘗試，不愿負擔失敗的責任，將以只要輕輕松松的說一聲“真的毫無辦法”，就算了事。這種流弊，尤其容易發(fā)生在資深專家聚集的部門，這不是很可笑的事嗎？

三、從現在立刻可辦的事情著手，即便是小事

現在不能馬上做到百分之一百，就認為不值得做的想法，是所謂的“全部或者零(All or Nothing )”的極端感度。這種想法，如果出于初出茅廬的新進人員尚有可原，因為他們涉世不久，對事物的了解太膚淺，而常常只憑直覺判斷是非黑白，這種單純的想法，原還是無可厚非的。

但是，一個年屆三、四十歲應以心智成熟的人，如還懷有這種天真幼稚的想法，就叫人懷疑他的智力發(fā)育是不是正常了。身為部長、課長的人，除非這地位是僥幸而來。大概不至于如此天真爛漫吧！這么說，如果這些人竟也抱著這種想法，就不能不說是在找借口逃避責任罷了。

所謂“天下無難事，只怕有心人”，一個改善經營的新興方案，其牽涉的范圍多么廣大，實施起來多么困難，只要你著手去做，終究可以完成的。也許你們公司現在要談改善，正是人、錢兩缺，但運用現有的人員，有限度的經費，開始做起來先只求百分中之五或十的成果，您以為如何呢，是否覺得現在馬上就可以實施了，只要你做好這百分之五或十，明年在把目標提高到百分之十五，再下一年提高到百分之三十。

即使是中途人事更動了，換了幾任部長、課長，只要政策不變，現任負責的干部能承先啟后，以愚公移山的傻勁推進。五年、十年乃至二十年后，一定可以達成百分之一百的成果，這樣才算得是真正的經營。 對與工作上應興應革的事宜，如果你能在別人尚未想到之前，早就想到，并且下定決心，推向目標，一步一步付之實施，那么你將是企業(yè)中最可靠的干部，當別人注意到了你的成就，想用速成的辦法學你的一切時，實在為時已晚，事情根本就沒有速成的，而在他們摸索、嘗試錯誤的當兒，你早已領先他們多多了。

當你聽到部屬中有人說“沒辦法”“太難了”的時候，就可以指出他們是省略了“現在”“馬上”這兩個字眼，你就等于抓住了他們的病源。于是你就該嚴正的宣布：就因為不能上就辦到，所以非立刻著手不可。其次就要培養(yǎng)起他們實干硬干的斗志，從現在可能做的范圍，哪怕是百分之一，或僅僅限于準備階段的調查也好，立刻就去著手。

如果有人問：“究竟要多少年才能完成呀，”這實在是多余的閑話，也許你們的計劃很順利，那么兩年、三年，要是不順利，那么就十年，或許更多。這全要看你們計劃的大小如何，可行性如何，以及是否能適切的實施和有效的控制時間而定，但最重要的是在是否能苦干，不計成敗一點一滴努力的積累成果。如果不能這樣，即使機會來了也會被溜掉。有些干部的頭腦雖好，卻完全沒有苦干的精神。須知只有苦干實干，才是競爭決勝的不二法門。

四、自己一個人的話沒辦法，考慮用別的力量來解決

還有一種說“沒辦法”的也是省略了一句：“我自己一個人做的話”，說的完全些就是“我自己一個人做的話，沒辦法！”

須知一個干部，以指揮部屬進行工作為主要職責。而他可以運用的人力，還并不限于自己課內的人，設如全課所有的人力不能完成的工作，可以通過一定的手續(xù)請求其他單位的人員協助，如此人力尚覺不敷，那么還可以把范圍擴展到整個部，說服經理，要部內所有人來協助，必要的時候，甚至還可以推動到較高基層的經營者。一個干部如果只對自己的部門內采取主動地位，認為自己對上級只能接受命令，供上級干部使喚，怎么可以由下而上運用上級干部的力量，這種想法實在也是落伍的官僚主義觀念，根本是不了解近代企業(yè)組織活動的整體性機能。

其實干部可以動用的人力，尚不局限于公司內的人員。大凡經銷商、關系廠商、顧問人員，乃至其他公司，企業(yè)機構任何人都是可以為你所用的人力。當你擬議一件影響及整個市場的銷售方案時，如果覺得只靠自己公司內的人力無法完成時，便可以擬議和同業(yè)合作，或與其他行業(yè)的有力公司合作，或者與同性質的公司組成企業(yè)團，共同研究推行等等無不可行。但有些干部卻對這種想法連提都不敢提，以為一定行不通，殊不知天下的事并不是想得到的便是一定能做得到的，即使行不通，也并沒有什么損失呀！假使做成了一半，豈非等于白做了，問題最重要的是，看你有沒有這個“勁”想去干。

但千萬不可誤會，我并不是說任何什么事在一開始的時候就要依賴他人的力量，而是說，當我們在設計一件工作的時候，絕不可單單以自己個人的能力為基準，以自己的能力限度來判斷事情之“能行”與“不能行”。如果一個不善利用群體群力的干部，實在是一個不合格的干部。

所以，當你判定一件工作，“我自己一個人的話不能完成”之后，下一步就該想“用誰的力量就可以完成”，想定了，立刻展開說服、聯絡、接洽的工作。

五、利用他人的智慧是干部的本色

所謂干部，是以“使用他人的智慧與能力為專業(yè)”的人。這里所指的使用他人，并不僅指在實際工作上督促他人行動，應該包括使用他人的智慧在內。從來沒有一項條文規(guī)定說：“最初的構想，一定要干部自己擬出的”。有很多干部，由于太杰出、太聰明，樣樣都自己解決，于是把部屬思考的機會都剝奪光了，把部屬的智慧都埋沒掉了。這種干部實在不能算過最優(yōu)秀的經營人才。

最初的構想出自誰，是無關緊要的，采用與否才是干部的本職。那些唯恐貶低自尊，不敢采用他人智慧的干部，正是大錯特錯。其所犯這種嚴重的錯誤的原因，有些是出于缺乏擔任干部的自信，想掩飾自己而恥于求問，這種心理真是不可救藥。

向別人征求而來的智慧，自然不一定就符合你所急需的，如果抱著這種奢望，就未免太天真了。因為各人所擔任的部門，各有非具專長不能解決的問題，或有些事，非要有某種特殊個性不能勝任的，更有些問題內涵錯綜復雜，局后人難見全盤的。

因此，經收集來的他人的智慧，必須經過一番選擇，加以取舍。具體的事務，或可直接決定取舍，但那些抽象的憲法、態(tài)度，往往只可成為某種重要的暗示，或者把二、三種子會連結起來，就可以自認為相當滿意的解決對策。在交換意見的時候，從交談對象的話里很可能引起連鎖反應，覺發(fā)了潛在您內心的主見。而突然拍案而起，大叫一聲“有了”，這種情形是人所常常經驗到過的呢。

不管解決對策是如何產生的，把它付諸實施，對其結果負責的是干部自己。所以干部要把收集來的氣勢、構想，經過一番分解、重組，把他人的智慧和實際狀況相對照，加工是之具體化，這就是干部的責任。當然，只有最了解問題的內涵及細部的干部才能勝任這種工作。

別人腦中的原始構想，可以幫助你突破擋在你面前得堅壁。只要你能從這些外來的構想總理出頭緒，以后就很容易觸發(fā)自己的靈感，所以不能運用他人的智慧，是很大的損失呢。

六、積極請教他人，傾聽他人意見

你可知道，對自己苦思不得的難題，還有更上一等的解決妙計， 問題遇到難處，到處去請教別人是又費時又費力的事。但有些人卻能“自然的收集智慧”，把別人的智慧，全不費工夫地據為己有，這種人在現實等候中最占便宜。

當你遇到難題時，先請你環(huán)顧一下你的同事。同事中必有一些人樂意供你意見，他們會說：“就試試這種辦法吧”，另有一些人，卻是冷若冰霜，很不容易和他親近。而反過來說，有些人會很樂意接受他人的意見;另有一些人，則嚴閉門戶堅不接納他人。你又想想，你是屬于哪一類？

現下的干部們，多半是做得令部屬畏懼的人物，一面自己孜孜工作，一面眼觀四面，耳聽八方監(jiān)督著部屬，從不怠慢，當然沒有自信的人是無法做到的，通常每個干部都有他自己的一套主張，自己的潛意識中，也往往認為必須如此才能勝過他人。

然而，也因此閉塞了與同事部屬溝通意見的通路。高明的干部應該能制造出一種輕松的氣氛，讓同事們或部屬，可以輕松自然地提供他們的意見，即使不算很高明，也可暢言無忌，反正權衡采納與否還在你自己，所有干部應該有這種修養(yǎng)。

第一、 自己要積極的收求購想、啟示，不時征求他人的意見并注意傾聽。如果不這樣做，你的部屬、同事就不會知道你有虛心求進，不恥下問的態(tài)度。若是自己不表示這種希求借重他人的智慧的態(tài)度，別人自然不會自動提供意見，以免反被你說“多管閑事”。

第二、 要誠懇的接受他人的進言。譬如有一個初出茅廬的年輕部屬，頗表自負地說“應該這樣做才對”，你聽了他的話，發(fā)現所說的都是概念化的，教科書上的條文，全是不切實用的話。這時候，如果你以輕蔑的態(tài)度說：“這我早就知道，用一般的辦法是行不通的，你還是回去工作吧！”那么一切都完了，今后他縱有獨出眾上確屬非凡的高明之見，也將閉口不言了。就算你的態(tài)度不致如此粗率，只用不以為然的態(tài)度說：“好，我知道了”，這樣的態(tài)度也是不行的。因為你這樣做，對方心中會想：“這個人，口口聲聲尊重我們的意見，原來內心不過是想按自己的辦法去做罷了。”當他在碰了你的軟釘子之后，怎不叫他心懷憤，他會向同事們說：“我們的課長，說要尊重我們的意見，只不過是假裝民主作風罷了。”結果大家的看法，卻會受他的影響，從此大家的“建議意愿”都被打的煙消云散了。

第三、 把別人的建議加以修正后，要立刻實施，有了成果立刻向最初提供構想的人道謝，而且把改革的成果告訴他。這是不可忘的事，不管你所采用他的構想的成分有多少，也須把事功歸諸于他，這是作為干部應有的風度。接受道謝的人，一定會倍感歡欣，由衷的感激你對他的賞識。任何人做了一件對他有貢獻的事，就算是不值一提的小事，只要被接受了，一定會很高興。部屬如此，同事、朋友都是如此。這些人多半會很樂意繼續(xù)提供各種意見和各種構想給你。我們應該多多建立這種可貴的交往。

七、絞盡腦汁，思考思考再思考

尋求良策解決問題，不是一件輕易可得的事，要是能輕易獲得解決之道的話，就不成其為問題了，也無須有干才和歷練的干部人員了。 

我們常見有不少干部，每遇有困難，結果總是用高明的手法渡過難關。這些人有一個共同的特質，就是極少有人能隨手拈來一條妙計，解決問題，多半是經過一番絞盡腦汁，苦思竭慮，最后才構想出應因的方法的。 

并不是任何人都具有從任何事件上，領會到經營上的教訓或啟示的能力，同時這種能力也不是與生具有的，多半是其人所出的環(huán)境所賦予所磨練出來的。 

如果你心中存有一個難以解決的問題時，清晨一睜眼，就抱頭沉思。在上班的車中，也在閉目靜想。繁忙的工作中一有片刻的休息，那個難題又在腦海中浮起;下班回到家，淋完浴，喝杯老酒，躺在床上正想睡的時候，又想起了這愁而未決的問題。

這問題一直牢牢地粘在腦底，當你的大腦稍有空閑，就立刻浮現。然而能對這樣一個問題執(zhí)著的人，無論在看什么做什么，聽什么的時候隨時有引起連鎖反應的機會，最后終于得到成功的啟示。因為這種能緊抓問題不放的人自然也會多方設搜索他人的智慧，同時，智慧也會自動去找他，如果有人說：“想了有想，還是想不出什么辦法。”我以為這個人苦思功夫還沒有到家。 

有些干部，光是口說：“怎么辦？”“怎么辦？”，其實心中卻悠閑自在，完全沒有在思考。另有些干部只自己一個人默默苦思，把問題深鎖在內心，結果始終找不到解決的方策，我以為這兩種干部，都不合格。 

如何訓練自己去苦思又苦思，其結論似乎已經十分明顯了，那就是一方面要自己努力，同時一方面向他人宣布，解決這個問題的期限，也就是不管如何先斷然向大家宣布這個問題，到什么時候一定可以解決。也就是壓迫自己拼命尋求解決的途徑，這是非常有效的方法。