新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：如果單純地認為豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的計劃，就大錯特錯了。

豐田生產(chǎn)方式

一、制造產(chǎn)品前先培養(yǎng)人才

豐田生產(chǎn)方式是有其獨特觀點的，那就是：通過產(chǎn)品制造培養(yǎng)人才，利用培養(yǎng)起來的人才進一步發(fā)揮智慧開展改善。所以豐田生產(chǎn)方式經(jīng)常提到：制造產(chǎn)品前先培養(yǎng)人才。

但是，與產(chǎn)品制造相比，培養(yǎng)人才開展起來要更困難，也會花更多時間。

當豐田在21世紀初期發(fā)展成為世界一流的汽車制造企業(yè)時，豐田也經(jīng)常提到：必須以比向海外發(fā)展的勢頭更快的速度培養(yǎng)人才。

豐田在美國、英國、泰國都開設(shè)了全球生產(chǎn)推進中心，但是因為人才培養(yǎng)相對滯后，最終在金融危機與大規(guī)模罷工運動的雙重打擊下，豐田陷入了危機。

要渡過企業(yè)成長過程中的瓶頸期等重要時期，都要依賴于人才。

二、不能命令別人：快一點

豐田汽車的根基是豐田佐吉先生發(fā)明的自動織機。

通過這一發(fā)明日本的紡織業(yè)得到了巨大的發(fā)展。在戰(zhàn)后的朝鮮特需時期，甚至出現(xiàn)了一個詞“喀噠萬景氣”，意思就是機械每“喀噠”地旋轉(zhuǎn)一次就能賺10000日元。

曾經(jīng)有一段時間，這樣的企業(yè)中的女性員工都穿著旱冰鞋在工廠工作。

理由就是在機械斷線時能夠盡快趕過去接上新線。為了在第一時間趕過去，不是跑過去，而是穿著旱冰鞋滑過去。

雖然速度是很重要，但豐田生產(chǎn)方式認為：過度地督促員工“再快一點”的做法是不對的。

機械的線斷了時，應(yīng)該考慮的不是以多快的速度趕去接上，而是怎樣做，才能制造出不容易斷的線、怎樣才能讓機械做到不斷線。

在此基礎(chǔ)上再針對個人的速度，明確怎樣做才能更快一點并開展改善。

這才是基本的做法。重要的是這樣一種觀念，那就是：時間是動作的影子。如果生產(chǎn)出了不合格品，那說明工序中有問題。

如果想保證連續(xù)不斷地生產(chǎn)出合格品，只要改善工序就能做得到。

同樣的道理，如果遲了，說明動作有問題，為了提高速度，有必要對動作進行改善。

例如在進行100米賽跑時，需要的不是耐力、氣勢，而是姿勢。同樣的，如果能夠?qū)幼鞲纳频酶p松、更簡易，那么時間自然也會縮短。

拋棄這些道理不談，如果只考慮工作的人的動作時間，所謂的快、慢都會在無意中增加勞動強度。

如果有人做得慢，那就考慮到底什么地方有問題，然后對動作進行改善。這樣時間自然就能縮短。

如果改善了過程，結(jié)果自然也會得到改善。

三、人不要做機器的值班員

“機械出現(xiàn)異常時，自動就能停止。”

這樣的豐田生產(chǎn)方式自動化有兩個根本想法，那就是：

1、不制造出不合格品；

2、對人的工作與機械的工作進行明確分工，員工要做必須由人來操作的工作。

從人才培養(yǎng)的觀點來看，后一想法更為重要。如果沒有自動化，人只能站在機械的旁邊進行監(jiān)督。

但是如果有了自動化，在機械運轉(zhuǎn)時，人可以做其他的工作。當機械出現(xiàn)問題停止的話，員工在這時趕往機械旁邊，調(diào)查原因、開展改善即可。

這就是豐田生產(chǎn)方式中對于人的工作與機械的工作的分工。

人不要做機器的值班員。員工要做必須由人來操作的工作。正因為如此，豐田生產(chǎn)方式才將兩者的工作進行了明確的區(qū)分。

四、把被決定的事情變成自己決定的事情

標準作業(yè)與操作指南看起來相似，實則不同。

標準作業(yè)——由現(xiàn)場的工作人員制訂，需要每天更新內(nèi)容

操作指南——由工作人員制訂，不允許在現(xiàn)場進行修改

也就是說，標準作業(yè)是現(xiàn)場的人員開展自我改善、實現(xiàn)自我提高。在這一過程中，標準作業(yè)從被決定的事情成為自己決定的事情。

如果被別人提醒“這是已經(jīng)決定的事情請遵守”，這樣不能讓人輕易接受。但如果是自己發(fā)現(xiàn)問題，并開展了改善，那最后由自己來遵守也是理所當然的。

標準作業(yè)是由員工自己制訂的。如果出現(xiàn)問題，就自己進行思考、自己進行改善。這才是豐田生產(chǎn)方式的做法。

五、人的智慧是無限的

豐田生產(chǎn)方式中最有代表性的話是：在發(fā)揮人類智慧的基礎(chǔ)上，確立自動化與JUST IN TIME兩大支柱。

其中最重要的就是以發(fā)揮人類智慧為基礎(chǔ)。豐田生產(chǎn)方式中著名的“看板”“警報”、“可視化”都是引導員工發(fā)揮智慧的手段。豐田生產(chǎn)方式就是如此信賴人的智慧。

有一位課長被難題難住，匯報上司說自己想不出辦法，大野耐一先生勃然大怒，說道：“你有那么多下屬。

人只要認真面對問題，智慧是無限的。但你卻無視下屬們擁有的智慧，匯報自己做不到，太不像話了！”

大野先生的口頭語就是人的智慧是無限的。

如果企業(yè)嘗試導入了豐田生產(chǎn)方式，但始終不能取得像豐田那樣的成果，那是因為沒有充分相信人的智慧或者沒有充分引導員工發(fā)揮出智慧。

六、保護日本的產(chǎn)品制造以及雇用制度

豐田在1950年解雇大批社員這樣的經(jīng)歷后，始終強調(diào)雇用制度的重要性。

在進行結(jié)構(gòu)調(diào)整就能提升股價的20世紀90年代，社長奧田碩先生曾這樣說道：“就算豐田要花大量資金也要守住雇用制度。

如果修改這一制度的話，我一個月內(nèi)就會請辭社長一職。”美國的信用評級機構(gòu)因豐田的終身雇用制度而降低了豐田的排名，當時奧田先生對這一做法表示了強烈反對。

這樣的態(tài)度被現(xiàn)任社長豐田章男先生繼承了下來，他明確提出：要保護日本的產(chǎn)品制造以及雇用制度。這一理念要堅持到底。

曾經(jīng)一段時間內(nèi)，強化海外生產(chǎn)據(jù)點對豐田更有利，但章男先生卻說：如果在海外生產(chǎn)100萬輛，那么國內(nèi)就會有22萬人失去工作機會。