隨著汽車的越來越普遍，論壇行業(yè)的競爭也越來越激烈，部門企業(yè)為了保障政策運(yùn)營，只有降低成本，論壇企業(yè)要發(fā)展，依靠的只有設(shè)備的質(zhì)量，很多企業(yè)都沒有專業(yè)的管理，也沒有培訓(xùn)，管理水平可想而知，為了提升內(nèi)部綜合管理水平，工廠決定進(jìn)行改善，聯(lián)系到精益生產(chǎn)咨詢公司，了解詳情并推行TPM管理。

輪胎企業(yè)TPM管理推行

經(jīng)過輪胎公司和精益生產(chǎn)咨詢公司協(xié)商議定，請?jiān)枪S和海外工作經(jīng)驗(yàn)的老師到廠推行TPM管理。項(xiàng)目初期在工廠主要中高層管理人員的陪同下，精益生產(chǎn)咨詢公司一行三人對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行了三天的全面診斷調(diào)研，在現(xiàn)場看到和了解到，這家工廠有過推行6S的基礎(chǔ)，通道、地面比較還算干凈，但是設(shè)備的清掃和保養(yǎng)不堪入目，工人粗暴式的操作設(shè)備，下班后就離崗，不對設(shè)備進(jìn)行任何點(diǎn)檢，有一些點(diǎn)檢表流于形式，橡膠部件加工散落的邊角料和廢棄物散落地上后都要由維護(hù)保養(yǎng)人員清掃和處理……

“做TPM，就是要做到自己的設(shè)備自己維護(hù)，愛惜設(shè)備就像愛惜自己的眼睛一般愛惜，管理設(shè)備就像是疼愛自己的孩子一般照顧”，回到會(huì)議室后顧問老師同大家交流。聽到這種觀點(diǎn)，管理層一驚，維修部門的干部更是狐疑且暗喜。驚的是，生產(chǎn)任務(wù)這么緊，員工非常忙，哪有時(shí)間做什么TPM，我們6S都沒做好能做好TPM嗎，而且生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)操作設(shè)備，維修人員負(fù)責(zé)修理保養(yǎng)，這樣的分工天經(jīng)地義，從一開始就是這樣的；疑的是，工廠多年前就在倡導(dǎo)操作者要進(jìn)行日常保養(yǎng)卻沒有實(shí)際效果，難道現(xiàn)在的TPM有什么不同嗎？喜的是，生產(chǎn)操作人員都去做自主維護(hù)，那么維修人員不就會(huì)輕松了嗎？有一位負(fù)責(zé)維修部的高級(jí)主管還特意把顧問拉到一邊悄悄囑咐：我們知道操作者應(yīng)該做自主保養(yǎng)，我們的維修人員也早有怨言，但這是公司規(guī)定，我擔(dān)心這樣講，以后維修人員就更不愿意做日常保養(yǎng)了。

TPM不是單純的提高生產(chǎn)量或減少設(shè)備故障的局部利益的活動(dòng)，是追求生產(chǎn)效率最大化的整體活動(dòng)，典型的TPM一般包括八大支柱和兩大基石。結(jié)合該輪胎企業(yè)的自身特點(diǎn)，精益生產(chǎn)咨詢公司選擇了在TPM導(dǎo)入初期首先以制造部門為中心推行自主管理和課題改善活動(dòng)，其次是以設(shè)備部門為主的專業(yè)保全活動(dòng)。

TPM的八大活動(dòng)是相互聯(lián)系和相互補(bǔ)充，任何局部的活動(dòng)都很難取得巨大成果。但是由于每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、設(shè)備、組織、環(huán)境、歷史、文化等都有其不同的特點(diǎn)，因此，在具體推行的時(shí)候，可以靈活選用和搭配TPM的八大活動(dòng)，最終建立起以八大支柱為支撐的TPM體系。

TPM的推進(jìn)程序

顧問專家進(jìn)駐工廠后，組織成立了TPM推進(jìn)辦公室，由工廠廠長親自掛帥，從生產(chǎn)現(xiàn)場物色了6名積極好學(xué)并充滿活力的員工作為專職的TPM推進(jìn)擔(dān)當(dāng)，每日和顧問一起工作，接受顧問老師的指點(diǎn)，用專家的話講，這6個(gè)人是工廠的第一批革新“火種”，將成為企業(yè)內(nèi)部的TPM專家。遵循TPM展開的程序，制定出了TPM中長期發(fā)展計(jì)劃和短期的作戰(zhàn)計(jì)劃。

TPM的展開程序，一般分為7個(gè)階段，這是日本在1983年提出的方式，之后大多數(shù)企業(yè)在導(dǎo)入TPM時(shí)都采用這樣的程序，企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況有所變化，但是有兩點(diǎn)需要特別注意：1）持續(xù)的5S活動(dòng)是TPM展開的基礎(chǔ)；2）TPM是一門功夫，需要三到五年持續(xù)不懈的推進(jìn)方能初見成效。

在推進(jìn)的過程中最重要的是要做到領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。TPM活動(dòng)推行之初，由于缺少高層領(lǐng)導(dǎo)的參與支持，工作推進(jìn)十分緩慢，不少干部躲著走。為了快速扭轉(zhuǎn)這種局面，在一次階段報(bào)告會(huì)上，顧問給大家舉了一個(gè)三星推行TPM的故事。93年，三星社長李健熙帶領(lǐng)三星高層前往法蘭克福開會(huì)，臨上飛機(jī)前，收到了一封日本專家的信，在信中日本專家表示，TPM活動(dòng)開展的效果很不理想，自己卻拿著三星給予的優(yōu)厚報(bào)酬，實(shí)在愧對期望，請求解除職務(wù)，并提出開展TPM活動(dòng)首先必須是公司的一把手親自抓，才能見到實(shí)效。這封信對李健熙觸動(dòng)很大，下了飛機(jī)，李健熙取消了原來的會(huì)議主題，改為討論TPM的推行，并決心從自己開始，身體力行、以身作則，親自推行TPM。即使這樣，三星在推行TPM的過程中也遇到了很大的困難。變革就像昆蟲蛻皮一樣痛苦。為了體會(huì)這種破舊立新的痛苦，從三星集團(tuán)的社長到普通員工在就餐時(shí)，都將右手綁起來，改用左手使用餐具就餐，這種意想不到的苦難，讓每一位三星人都感受到了革新的艱難。

以5S為基礎(chǔ)的自主保全

自主保全是TPM的一個(gè)最大特點(diǎn)，它是指生產(chǎn)一線員工以主人的身份，對“我的設(shè)備、區(qū)域”進(jìn)行保護(hù)、維持和管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)理想狀態(tài)的活動(dòng)。具體來說，是通過對設(shè)備的基本條件（清掃、注油、緊固等）的整備和維持，對使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復(fù)原與改善的活動(dòng)。它以培養(yǎng)熟悉設(shè)備并能夠駕馭設(shè)備的操作專家為目標(biāo)，分7個(gè)階段循序漸進(jìn)地展開。其中，持續(xù)不斷的6S活動(dòng)是TPM成功的一大基石。6S指的是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全。階段（STEP）活動(dòng)內(nèi)容

1初期清掃以設(shè)備為中心徹底去除灰塵污染，徹底發(fā)現(xiàn)并解決微缺陷制定4種LIST（缺陷發(fā)現(xiàn)LIST，發(fā)生源LIST，困難部位LIST，疑問點(diǎn)LIST）

2發(fā)生源

困難部位對策樹立發(fā)生源對策，采取防止飛散的對策；改善清掃困難部位來縮短時(shí)間。

3清掃，注油

臨時(shí)標(biāo)準(zhǔn)制定進(jìn)行潤滑機(jī)能教育；進(jìn)行潤滑總點(diǎn)檢；制定在指定時(shí)間內(nèi)能夠完成清掃注油的基準(zhǔn)

4總點(diǎn)檢按總檢查科目進(jìn)行技能總檢查；改善設(shè)備檢查方法；制定在檢查時(shí)，確實(shí)能進(jìn)行的檢查的基準(zhǔn)

5自主點(diǎn)檢制定自主保全基準(zhǔn)周期表；遵守以設(shè)備為對象的活動(dòng)基準(zhǔn)，并踏實(shí)地作好日常保全；以故障“0”為目標(biāo)

6工程品質(zhì)保證開展不良為“0”活動(dòng)；開展不生產(chǎn)不良的活動(dòng)以工序，設(shè)備來保證品質(zhì)并以不良“0”化為目標(biāo)

7自主管理現(xiàn)在的水平上維持，改善，繼承

“TPM就是做大掃除，就是形式而已”，終于有一天，這種傳聞和觀點(diǎn)越積越盛，在工廠內(nèi)蔓延，三廠的不少員工和干部們熱情漸漸低落，甚至廠長也跑來找顧問請教，是不是我們的方向錯(cuò)了，現(xiàn)在每天工作任務(wù)這么緊，還要天天做TPM，也沒有見到故障率有明顯下降。

針對這種情形，咨詢顧問指出，TPM是一門慢功夫，既然是功夫，就沒有速成之說，日積越累，勤加苦練才能有所收獲。以天津三星某工廠為例，推行TPM的0Step用了近兩年左右的時(shí)間，當(dāng)海爾、海信的領(lǐng)導(dǎo)干部們到三星工廠參觀，驚訝于工廠的TPM成就時(shí)，其推行的TPM剛剛進(jìn)入1Step，這一階段用了半年多的時(shí)間，目前也不過是處于TPM2Step。

與自主保全相結(jié)合的專業(yè)保全

提倡和強(qiáng)化自主保全，并不等于放松專業(yè)保全，專業(yè)保全對自主保全也起著很重要的支持作用。有一天，一位維修主管氣沖沖地找到TPM推進(jìn)辦公室說：你們都讓操作工自主保全緊固螺絲，結(jié)果，用于調(diào)整設(shè)備水平的螺絲也被緊固了幾圈，這不是弄巧成拙嗎？你們說怎么辦？TPM推進(jìn)擔(dān)當(dāng)意識(shí)到失誤的發(fā)生，同時(shí)也感到?jīng)]有設(shè)備專業(yè)人員的技術(shù)教導(dǎo)和支持，盲目的開展自主保全是有害無益的。以此事件為契機(jī)，安排了設(shè)備技術(shù)人員對生產(chǎn)現(xiàn)場的TPM組長進(jìn)行保全技能培訓(xùn)，根據(jù)員工的合理化提案，將只能由專業(yè)人員調(diào)整的用于控制設(shè)備平衡度的螺絲頭涂上了紅漆，這樣做也可以同時(shí)幫助設(shè)備操作者在進(jìn)行日常保養(yǎng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)螺絲是否松動(dòng)，以通知設(shè)備維修人員調(diào)整。

TPM的自主保全通過設(shè)備操作者的參與解決的是設(shè)備的微小缺陷，對于設(shè)備的定期檢修和劣化測定等專業(yè)技能強(qiáng)的工作仍然需要依賴于設(shè)備維護(hù)部門的專業(yè)保全。二者的結(jié)合就好像自行車的兩個(gè)輪子，缺少一個(gè)前進(jìn)都很困難。這時(shí)候，顧問團(tuán)隊(duì)提出了導(dǎo)入專業(yè)保全結(jié)合自主保全的TPM方式，并以工程標(biāo)準(zhǔn)的方式制定出明確的書面標(biāo)準(zhǔn)來穩(wěn)定和固化改善的成果，在活動(dòng)中以車間為單位設(shè)立了TPM示范機(jī)臺(tái)和模范小組，以此為標(biāo)桿成為其它小組的學(xué)習(xí)交流對象。

專業(yè)保全的根本目的就是降低維持設(shè)備一生（LC：LifeCycle）的總成本，即降低設(shè)備的生命周期成本LCC（LifeCycleCost），提高企業(yè)的生產(chǎn)性，也就是說以最少的成本發(fā)揮設(shè)備最佳的機(jī)能。專業(yè)保全主要有兩大活動(dòng)。一個(gè)是提高設(shè)備信賴性的活動(dòng)，盡量減少設(shè)備保全，即不讓設(shè)備發(fā)生故障的活動(dòng)。另一個(gè)是提高設(shè)備保全性的活動(dòng)，對設(shè)備的保全作業(yè)更加效率低處理，即故障發(fā)生時(shí)快速修理的活動(dòng)。

設(shè)備的信賴性用MTBF（MeanTimeBetweenFailure）衡量，即MTBF=總運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間/總故障件數(shù)；設(shè)備的保全性用MTTR（MeanTimeToRepair）衡量，即MTTR=總故障時(shí)間/總故障件數(shù)。

以小組活動(dòng)方式開展課題改善

不間斷的小集團(tuán)活動(dòng)是TPM的兩大基石之一，所謂小集團(tuán)活動(dòng)，就是借助過去的QC小組方式，只不過TPM的小組活動(dòng)是圍繞設(shè)備的微小缺陷的改善。

在顧問的指導(dǎo)下，TPM推進(jìn)辦公室召集了生產(chǎn)線各部門負(fù)責(zé)人研究TPM小組的注冊成立和管理辦法，鑒于過去工廠內(nèi)從沒有搞過QC小組活動(dòng)，因此首先在各個(gè)生產(chǎn)區(qū)成立了一個(gè)示范小組，總共6個(gè)小組，每個(gè)組起了一個(gè)響亮的名稱和口號(hào)，如夢之隊(duì)、奔跑隊(duì)、復(fù)興隊(duì)等，為小組選出組長和副組長。每個(gè)小組在現(xiàn)場適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)立了一塊小組活動(dòng)園地和活動(dòng)展示板。小組成立后，由顧問專家親自指導(dǎo)被稱為Model小組的TPM活動(dòng)，其它小組則效仿開展TPM的Step活動(dòng)，每個(gè)Step都經(jīng)過評價(jià)和診斷，診斷活動(dòng)分為三級(jí)：專家診斷、部長診斷和總經(jīng)理診斷。

TPM小組一般是根據(jù)生產(chǎn)線格局以自然的班組產(chǎn)生，當(dāng)然我們也可以不局限于此種組建方式，可以跨組參加，但是每位員工必須參與，作為生產(chǎn)線的線長或監(jiān)督人員也要參與，但不一定要每組、每次小組活動(dòng)都參與；作為每個(gè)相對獨(dú)立的小組要選出組長（有一定組織能力，有責(zé)任心）、副組長（負(fù)責(zé)每次小組活動(dòng)的記錄）；同時(shí)我們要給每個(gè)小組冠以響亮的稱謂，稱謂是不會(huì)增加什么成本的，但是它可以提升員工的信心。

在示范小組第一期兩個(gè)月的活動(dòng)中，6個(gè)小組分別選擇了5個(gè)以自身能力能夠解決的小課題，應(yīng)用合理化提案的方式開展活動(dòng)，這些課題的解決極大地鼓舞了小組成員的熱情，也提高小組成員對問題的改善能力。