精益生產咨詢公司概述：班組建設管理工作的核心是管理組里每個成員，從而保質、保量的完成生產任務。最近幾年來，經(jīng)常在不同場合聽到內資企業(yè)對一線員工流失率高發(fā)出抱怨的聲音，說現(xiàn)在的員工缺乏責任心、不敬業(yè)、沒有主人翁精神、一切向錢看、不肯吃苦等。但卻很少聽到國際性大公司的管理者發(fā)出這樣的抱怨，難道他們招聘來的一線員工都是高素質，德才兼?zhèn)涞娜藛?？答案故然是否定的，所有企業(yè)招來的一線員工基本是一樣的，抱怨與不抱怨的差異來自于其他方面。

怎樣做好現(xiàn)代班組建設

遠遠看過去，那是一個忙碌的作業(yè)現(xiàn)場，十幾個穿著嶄新工作服的新員工在班長的關注下，接受班組管理培訓盡快達到上崗要求.盡力完成手中的工作，不時有人停下來，接受班長的指導。,這個畫面是某公司新員工的訓練場景，他們在忙碌什么？近看才知道，新員工們竟然在搭積木，一個生產電子產品的企業(yè)，新員工入職訓練竟然是在搭積木？詢問班長后才搞明白，用雙手搭積木是裝配線上員工必須訓練的入職科目，其目的是為了養(yǎng)成新員工雙手操作的作業(yè)習慣。這位班長說：“員工在生活中形成的習慣往往不適應操作崗位的作業(yè)要領，必須設計必要的訓練科目，讓他們養(yǎng)成新的動作行為，這樣才能上崗操作，成為合格的一線員工”。其實，像這樣的訓練科目有很多，企業(yè)一般會根據(jù)各個崗位的操作要求，設計適宜場景的道具完成新員工的培訓。例如，佳能公司的另一個科目就是緊螺絲訓練，要求員工在18秒內完成緊固一個螺絲的工作，以滿足操作節(jié)拍的要求，只有達到要求才能正式上崗。這樣的訓練一般會持續(xù)2-3天，所以，才有“新員工培訓三天即可上崗”的說法。

而在規(guī)劃新員工入職培訓上，內資企業(yè)往往陷入了一個誤區(qū)，過分強調新員工的知識、意識等內在的東西，認為員工理解了才能做到。其實，企業(yè)只需要新員工能夠完成必要的操作，只要操作正確，員工們是否掌握了理論，是否具備意識并不重要。有理論、有意識、有激情是員工勝任基本操作后，進一步的職業(yè)素質要求。

操作習慣和熟練度的訓練是在班組管理的任務工作之一中，而班組長就是新員工的第一位職場教練。作為一線班組長，雖然沒有能力改變員工流失率高這樣的現(xiàn)實，但可以盡力做好分內的工作，即優(yōu)化班組人文環(huán)境，讓員工不愿意離開，并且要強化基礎管理，建立一個不怕員工流失的訓練模型。

這個模型的建立，需要從三項基礎工作做起：

第一，建立作業(yè)標準化操作要領書

一位機械手不慎將玻璃杯掉到地上摔碎了，管理者會認為，是機械手缺乏責任心、缺乏質量意識所導致的，進而提出要對機械手加強培訓，杜絕此類異常的再次發(fā)生。但事實是，由于不同職能部門的管理者，都對工作現(xiàn)場下發(fā)各自的專業(yè)要求，所以員工在完成一件工作的時候，往往被告知要符合3-4份工作要求，可管理者卻從未考慮過一線員工有沒有能力把這些要求消化吸收，轉變?yōu)橐惶缀侠淼牟僮鲃幼?。既然問題存在，那么，為什么不能給員工唯一的文件，就像給機械手設定程序一樣，規(guī)定好員工必須完成的操作動作，只要員工按照要領把動作做到位，就滿足了所有相關的專業(yè)要求呢？

因此，建立作業(yè)標準化操作要領書就顯得尤為重要。操作要領要以操作者的動作順序為主線編制，要將所有的工作要求都轉化為操作動作呈現(xiàn)出來，員工不需要有什么理念、意識、知識、經(jīng)驗，只要動作對了，結果就是對的。值得注意的是，操作要領的呈現(xiàn)方式要簡單明了，不要因為員工的學歷、背景、語言習慣的不同而產生歧義，以圖片甚至視頻為主要載體才是最佳的手段。同時，操作要領書要依據(jù)一個范本來編制，這個范本就是經(jīng)驗豐富的老員工或者是班組長的操作動作，先把每一步動作都記錄下來，再邀請工藝、安全、設備工程師去審核，看看有沒有違背要求的地方，經(jīng)過調整后操作要領書就可以推廣使用了。

第二，重新設定新員工的工作內容

在豐田的制造體系中，如果現(xiàn)場出現(xiàn)諸如設備故障、品質不良等異常，一線員工應該做些什么呢？就是3個字“停、呼、等”，即停止作業(yè)，呼叫管理者，然后等待管理者恢復正常。豐田公司在工作中有明確的分工，操作崗就是按照操作要領的規(guī)定完成操作行為，其他所有的工作都不用參與。

新員工因其能力所限，只能完成標準化操作的部分，所以，崗位的工作內容應重新劃分。標準崗只需完成標準化的操作，能力崗去完成需要經(jīng)驗、技能的工作。讓能力崗脫離開簡單重復性的操作，一個人輔助多個標準崗完成操作，這樣才能最大限度降低對新員工的能力訴求，讓新人快速勝任崗位。在現(xiàn)場操作中，可以把員工的行為分為兩個部分：一是簡單重復性高的動作，我們定義為標準化操作，例如取料、開關設備等；二是需要經(jīng)驗、技能、知識才能完成操作，例如調整參數(shù)、故障診斷等。

第三，開發(fā)訓練科目

完成了建立操作要領書和崗位內容再設置，就具備了不依賴新員工能力、素質的管理機制設計。后邊就需要設計一系列訓練方法，讓新員工快速掌握操作要領書的要求，進而形成操作習慣，在短時間內上崗操作。

很多企業(yè)將新員工直接放在操作崗位上，讓他們邊干邊學，這會帶來嚴重的后果：一是安全不容易保證，二是企業(yè)要付出巨大的失敗成本來訓練員工，三是新人不容易養(yǎng)成良好的操作習慣。因此，必須在線外設計適宜的道具，來完成新人的訓練。訓練項目的選擇和設計可以參考以下原則：

（1）操作行為中，與日常生活中的行為模式不同的必須訓練。

（2）操作中關鍵的動作必須訓練。

（3）訓練現(xiàn)場最好與操作現(xiàn)場相類似。

（4）可利用報廢的設備外殼制作訓練道具。

（5）教練必須是新員工的班長。

新員工通過訓練后，并不意味著就完全勝任了崗位要求，班組長還要在實際工作中繼續(xù)輔導，利用現(xiàn)場點滴教育的手段提高員工能力，運用防錯技術進一步降低“無意識”錯誤的發(fā)生機率。所以班組管理不是一樣輕松的活。這樣，新員工就能夠快速成為合格員工，成為核心骨干力量。

員工高流失率的出現(xiàn)，是社會大環(huán)境帶來的客觀現(xiàn)實，作為班組長，很難靠個人的力量扭轉這一趨勢。我們所能做的是認清現(xiàn)實，尋找積極的應對策略，在別人抱怨、觀望的時候勇于變革，領先一步，在職場上立于不敗之地。