目前，許多企業(yè)導(dǎo)入精益生產(chǎn)時都有一個要求，就是提高生產(chǎn)效率或減員增效。一者是因為這些企業(yè)的生產(chǎn)線設(shè)計本來就不合理，有各種各樣的浪費，另一個原因則是因為最近幾年中國的人力成本的快速上升，在許多地方還出現(xiàn)了人工荒。許多低效益的企業(yè)不得不關(guān)門倒閉，而一些大型的勞動密集型企業(yè)則紛紛從中國的沿海城市內(nèi)遷。

精益生產(chǎn)

那么如何提高生產(chǎn)效率，或者說如何設(shè)計精益的生產(chǎn)線就成了許多精益生產(chǎn)咨詢專家不得不面對的一個重要的改善項目。本文重點談一下對組裝線的改善方法。

精益的組裝線的設(shè)計有一些原則，從多年的實踐發(fā)現(xiàn)，一個非常重要的改善方法是改變組裝線的節(jié)拍時間。曾經(jīng)做過一個做空調(diào)截止閥的工廠，有一種產(chǎn)品的總裝線的瓶頸時間只有3.69秒，共25人。這么短的節(jié)拍時間會使得生產(chǎn)線的平衡損失很大，因為只要少一秒就是百分之二三十的損失，而每個作業(yè)員從皮帶線上或通過手的傳遞拿取上個工序生產(chǎn)完成的產(chǎn)品，再將自己組裝好的產(chǎn)品傳遞到下一個工序的時間通常最少都是各0.6秒左右，在這種情況下一個作業(yè)員拿放產(chǎn)品的時間就占到了總的周期時間的30%以上。

這個非增值的比例是非常高的。而且太短的周期時間也容易導(dǎo)致作業(yè)員的肌肉疲勞。后來我們將該組裝線的節(jié)拍時間拉大到了不到8秒，人數(shù)減少到了9人，這個改善使得生產(chǎn)力（人均每小時產(chǎn)出PPH）提升了約30%。

通常來說，組裝線的每個作業(yè)步驟的周期時間最理想的范圍是在30-60秒。就連廣州南沙的豐田汽車的組裝線的節(jié)拍時間都是60秒，還有廣州本田據(jù)說是52秒。一個很長的周期時間也會導(dǎo)致問題，主要的問題是員工需要很長時間才能熟練，而零部件所占的面積也可能較大，取放物料的距離變長等。特別對于員工流失率大的工廠，節(jié)拍時間取得大很不現(xiàn)實。

曾經(jīng)為一個國內(nèi)空調(diào)巨頭的電機(jī)廠做過單元生產(chǎn)線的改善項目，當(dāng)時他們的繞接線的生產(chǎn)線是采用“E”型布局，即兩條主線共用后端的綁線、檢測等工序。每條單線的節(jié)拍是42秒，后來我們通過單元生產(chǎn)的設(shè)計，比較了三種方案，最終選定了65秒，6人的單元線方案，生產(chǎn)力也提升超過30%。所以這個例子告訴我們，周期時間在特定的情況下（員工相對穩(wěn)定，時間雖長但動作簡單）可以超過60秒而能達(dá)到最大的改善幅度。

還是在這家電機(jī)廠，我們曾經(jīng)也做過將節(jié)拍時間縮短的項目，即將以前的手工嵌線，每人的周期時間不固定，最長需要十幾分鐘的動作進(jìn)行重新分配，多人作業(yè)，使得作業(yè)時間盡可能穩(wěn)定，這樣生產(chǎn)力也得到了改善。

對于簡單的純手工的組裝線的改善是非常容易的，可以通過IE的ECRS手法重新安排每個工序的作業(yè)時間和人數(shù)。只是在這過程中我們要盡可能追求一點，就是單件流。換句話說，就是每一個工序只能有一個工位，這種生產(chǎn)線除了在制品少之外，節(jié)拍容易控制，物流清晰。只有在因為設(shè)備投入大，占地多或其它原因使得單件流的設(shè)計受到限制時才建議采用一個工序多個工位的設(shè)計。

最近剛在一個電子廠做了一個單元線改善的項目就是這種情況。改善前生產(chǎn)線的節(jié)拍是8秒鐘，26人。通過對節(jié)拍時間與改善幅度的分析，我們設(shè)計了三種方案，其中有一個方案的節(jié)拍時間是59秒左右，人數(shù)只需要5個人。但設(shè)備投入需要7個月才能回收。而這個產(chǎn)品馬上即將開始大量生產(chǎn)，產(chǎn)量在未來幾個月內(nèi)不斷迅速增長，然后最多生產(chǎn)兩年左右就要淘汰（不過設(shè)備不會被淘汰）。所以最后該工廠的領(lǐng)導(dǎo)決定采用21秒的方案，有一些工序有兩人操作，一人操作一臺設(shè)備，一人操作兩臺設(shè)備。有一些工序有兩組人操作等等。

另外要特別提到一點，就是當(dāng)生產(chǎn)線中有自動化的設(shè)備的時候，一定要做作業(yè)組合的分析，才能非常清楚的看出一個人可以操作幾臺設(shè)備或者在操作一臺設(shè)備過程中有多少等待的時間，然后看是否可以給這些等待的時間安排工作。對于昂貴的設(shè)備，我們當(dāng)然需要考慮它的利用率，但隨著人力成本的不斷上升，越來越多的工廠愿意犧牲設(shè)備利用率以達(dá)到生產(chǎn)力最大化的目標(biāo)，只要設(shè)備的投資回收期足夠的短以及生產(chǎn)場地允許。

關(guān)于精益的組裝線的設(shè)計還有一個原則是需要注意的，就是一條線內(nèi)最長的周期時間和最短的周期時間的差異不要過大，一個參考的指標(biāo)是低于20%。我在做項目過程中有時就會碰到這樣一種情況，當(dāng)在瓶頸工位增加人數(shù)或增加設(shè)備后，PPH便能得到提升。

所以這是一種便宜的解決方案。每個想要改善組裝線的生產(chǎn)力的工廠都可以嘗試一下。但似乎很少有人去做這樣的工作。這真的是一個很大的損失。所以我也借此呼吁一下所有的工廠的生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人，還有負(fù)責(zé)改善的部門一定要將這種方案作為一個重要的工作模式進(jìn)行宣傳和實踐。那么當(dāng)增加人手或設(shè)備不可行時，我們就可以考慮將瓶頸或最低周期時間的工位離線生產(chǎn)。中間允許庫存。

當(dāng)然也有的工廠整個工廠的所有工序都連成了一條線，即連續(xù)流，使得庫存最少，生產(chǎn)交付周期最短。這也是精益所追求的。我們在實踐中還是要綜合考慮，比較孰優(yōu)孰劣，再決定采用生產(chǎn)力最優(yōu)的模式還是交付周期最短的模式。

當(dāng)然組裝線有時會遇到比較復(fù)雜的情況，比如剛剛做了一個項目，因為設(shè)備和夾具設(shè)計的原因，在一條線中不同工序有不同的生產(chǎn)批量，這個時候時間分析就比較復(fù)雜，其中一個改善方法就是去最大的生產(chǎn)批量作為“單件”進(jìn)行設(shè)計。

最后要強(qiáng)調(diào)一點，就是組裝線的改善一定要基于準(zhǔn)確的工時觀測或分析，在進(jìn)行新的生產(chǎn)線的設(shè)計之前要先討論各種過程的改善建議，擬出各個作業(yè)步驟可以減少的時間，然后在合并或分解動作時要考慮取放產(chǎn)品、工具的時間的減少或增加的情況，最后列出改善后的每個步驟的時間，才能進(jìn)行設(shè)計。一旦我們基于詳細(xì)的時間分析設(shè)計出了新的生產(chǎn)線，就要盡力去實現(xiàn)。這中間還免不了需要很多改進(jìn)。只要努力，就應(yīng)該能夠成功甚至超過設(shè)計的目標(biāo)。