新益為6S咨詢公司概述：精益生產(chǎn)中，影響動(dòng)作改善的因素不是個(gè)人能力或者技能水平而是員工對(duì)動(dòng)作改善的思考與心態(tài)，如認(rèn)為動(dòng)作改善不可能做到，則改善沒有辦法進(jìn)行；認(rèn)為現(xiàn)狀已經(jīng)很好，則改善即將終止；認(rèn)為動(dòng)作改善是工程師的事情，和自己沒有關(guān)系，則改善停止；認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，工作繁忙，沒有必要參與改善活動(dòng)，只會(huì)蜻蜓點(diǎn)水般說(shuō)幾句表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)的話，改善活動(dòng)也很難持續(xù)開展。

精益改善

六、從能做的事情著手

從能做的事情開始著手有兩層含義。

1、將大問題分成許多小問題來(lái)處理更加容易

如提高工廠效率是一個(gè)大問題，大問題讓人無(wú)從下手、望而生畏，最后產(chǎn)生放棄的想法；將提高工廠效率分解為提高不同車間的效率，然后把提高車間效率再分解為提高生產(chǎn)線效率，就可以用很多IE 手法來(lái)提高生產(chǎn)線效率，從而解決提高車間效率的問題，最終解決提高工廠 效率的問題。

2、從可能的事開始著手

在改善中往往會(huì)遇到在職責(zé)范圍內(nèi)不能處理的問題，或者由于限制條件暫時(shí)不能有所行動(dòng)。對(duì)此，很多人找到了改善終止的理由，終止改善從而一無(wú)所獲。但是真的到了終止的地步了嗎？還有其他途徑或者改善方案嗎？限制條件能被克服嗎？有哪些是力所能及的？考慮力所能及的事情，區(qū)分出哪些可以改善、哪些不能改善、哪些可以采用其他方式，曲線達(dá)到原來(lái)的目標(biāo)。

不同的關(guān)注對(duì)象產(chǎn)生不同結(jié)果。把視線放在做不了的事情上，改善則沒有辦法開展，如相關(guān)部門不配合工作、領(lǐng)導(dǎo)不支持、下屬素質(zhì)太差、公司文化糟糕或員工不愿多做一點(diǎn)工作。但把視線放在能做的事情上，如相關(guān)部門不配合但是有幾個(gè)部門有意愿進(jìn)行改善，就可將愿意配合的部作為突破口；領(lǐng)導(dǎo)不支持改善但是可以在自己管轄的范圍內(nèi)著手進(jìn)行改善。如果關(guān)注點(diǎn)一直是因?yàn)槿狈δ硹l件使計(jì)劃無(wú)法被執(zhí)行，但是如果考慮計(jì)劃在某種條件下可以被執(zhí)行，就會(huì)想方設(shè)法創(chuàng)造條件執(zhí)行計(jì)劃。

做不了事情的原因中有的客觀存在，如廠房限制、部門架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)觀念和喜好、長(zhǎng)期工作習(xí)慣等。但是在做不了的事情中，總能找出可以進(jìn)行改善的部分。通過改善案例成果一點(diǎn)一 點(diǎn)地影響其他人， 從而改善現(xiàn)狀，而不至于讓一一切停滯不前。

七、改善是持續(xù)的而不是一次性的

在改善過程中會(huì)經(jīng)常遇到問題被解決后，新的問題又出現(xiàn)，這就需要員工繼續(xù)解決新一輪的問題，如此才能確保改善能夠真正落地。改善需要用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)維持，但是僅有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不能保證改善落地，出現(xiàn)新的問題卻沒有解決，改善的成果也很難被維持下來(lái)。

一次改善不夠，就需要第二次改善、第三次改善如生產(chǎn)線效率改善之后節(jié)省了一個(gè)人員，如何安排好人員變成了新的問題，人員被隨意安插在另外的生產(chǎn)線里，就會(huì)造成生產(chǎn)線不平衡，需要重新改善。如能抽調(diào)改善過程中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工成立新的改善小組，人員就能夠得到充分利用，從而保證改善成果的延續(xù)性。

在改善中強(qiáng)調(diào)“巧遲不如拙速”，過程中難免有疏忽的地方，需要在改善后發(fā)現(xiàn)新問題，然后針對(duì)新問題思考和制定解決方案。改善中要學(xué)會(huì)把握人的天性，人判斷做不做某件事情時(shí)容易受感性影響而不是理性思考，或者本能拒絕必須做的事情。推進(jìn)改善尤其要注意順應(yīng)人的“本性”，這樣才能取得事半功倍的效果。