新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：一直在模仿，卻從來(lái)不得要領(lǐng)。你和豐田式生產(chǎn)之間的差距，僅僅是幾十年的歷史嗎？

大野耐一

你說(shuō)PDCA要從Plan開(kāi)始循環(huán)

我告訴你用Check開(kāi)頭才是正解

你說(shuō)不管什么浪費(fèi)都要干掉

我告訴你“浪費(fèi)”得必要才值得你放大招

你竊喜“浪費(fèi)”不見(jiàn)了所以大功告成了

我敲打你斬草不除根來(lái)年又一春

你說(shuō)搞精益就是少人化，裁裁員減減人

我告訴你精益為了讓員工充滿(mǎn)活力更柔性才不是大手一揮搞得職員心惶惶

你說(shuō)你一直都是這么學(xué)的為什么你都錯(cuò)了？

我說(shuō)因?yàn)槟銖奈醇?xì)究過(guò)我的內(nèi)心是怎么思考的你，就是被隨波逐流蒙蔽雙眼的那一個(gè)個(gè)路人甲乙

PDCA和CAPD？Check開(kāi)頭路更寬??！

推行精益有不同方法,很多人和機(jī)構(gòu)都在想：精益到底應(yīng)該從哪里開(kāi)始。那我們就以PDCA循環(huán)為例，來(lái)說(shuō)說(shuō)精益從哪里開(kāi)始。

PDCA循環(huán)(Plan Do Check Act)是其中一個(gè)最廣為人知和被廣泛地使用的過(guò)程改進(jìn)方法。乍一看，這樣開(kāi)始的改善循環(huán)似乎是沒(méi)有什么問(wèn)題。如果PDCA始于計(jì)劃（Plan），這是你假設(shè)——計(jì)劃（Plan）作為改善循環(huán)的起點(diǎn)，但是這件事似乎并不是這么簡(jiǎn)單。

大野耐一先生也采用來(lái)自戴明的改善循環(huán)，但他認(rèn)為PDCA循環(huán)應(yīng)該開(kāi)始于——檢查（Check）。

我們可以從大野耐一先生在他推行的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（standard work）中去了解他為什么會(huì)有這種觀點(diǎn)，他為什么會(huì)將檢查（Check）作為PDCA的起點(diǎn)呢？

“標(biāo)準(zhǔn)工作”在日本可以用兩種不同的方式。二種不同的書(shū)寫(xiě)方式在PDCA循環(huán)是指不同的階段。這兩種類(lèi)型的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)音是相同的：“hyōjun sagyō。但是同一種“hyō“的發(fā)音可以有二種不同的書(shū)面方式：

一種書(shū)寫(xiě)方式的意思是“表面”（surface），

另外一種書(shū)寫(xiě)方式的意思是“目標(biāo)”（Target）。

翻譯成第二種意思的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（target standard work），是翻譯成英文的通常版本，是指形成最佳實(shí)踐和過(guò)程。這個(gè)定義是整個(gè)精益圈子內(nèi)眾所周知的。

但是我們是怎樣實(shí)現(xiàn)這第二種意思的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)---tartget狀態(tài)?在大野耐一先生最初選擇語(yǔ)言描述中表明：

我們必須首先關(guān)注第一種“表準(zhǔn)作業(yè)”，那就是從現(xiàn)場(chǎng)獲得不帶有任何“判斷或偏見(jiàn)”，得到一個(gè)清楚地描述現(xiàn)場(chǎng)事實(shí)的情景。這意味著PDCA中的C（Check）是起點(diǎn)。當(dāng)然,這畢竟是一個(gè)循環(huán)，所以不會(huì)有“開(kāi)始”和“結(jié)束”。一旦開(kāi)始循環(huán)，它將不斷滾動(dòng)。

但如果計(jì)劃（Plan）在檢查（Check）階段之前進(jìn)行。這將造成改善視野變得十分有限，PDCA循環(huán)產(chǎn)生改善結(jié)果也被限制。

在進(jìn)入一個(gè)PDCA循環(huán)之前，你會(huì)花多少時(shí)間和資源，在清楚地了解當(dāng)前狀態(tài)？許多項(xiàng)目，即使他們進(jìn)行了PDCA循環(huán)。但我不認(rèn)為他們?cè)诹私猱?dāng)前現(xiàn)狀上做的足夠好，所以盡管PDCA貫穿始終，他們?nèi)匀浑y以得到結(jié)果。

大野耐一在他的培訓(xùn)和著作中，用這個(gè)特殊的寫(xiě)法(Surface)，為我們提供了一個(gè)可以克服這一挑戰(zhàn)的答案，他斷言，清楚了解當(dāng)前狀態(tài)和達(dá)成共識(shí)，是精益改善最重要的一步。

譯者：在這個(gè)方面，和《豐田套路》（TOYOTA KATA豐田套路(全文））這本書(shū)所描述的方法一致，大家可以去看看。

這個(gè)浪費(fèi)是必要的嗎？不是就棄療吧！

每個(gè)人都知道精益關(guān)注于識(shí)別和消除浪費(fèi)。但什么是浪費(fèi)?我們盡力去定義浪費(fèi)，用不同的分類(lèi)方法(7 Wastes,5MQS,3 Mu’s)，還有一些變化的分類(lèi)(8 Wastes）。

我們聚焦在去判斷哪些是浪費(fèi)。但很多人忽略了“waste”這個(gè)詞本義。日文“muda”僅僅意味著浪費(fèi)。但是浪費(fèi)在類(lèi)型和范圍上可以有很大區(qū)別。

大野耐一，再次通過(guò)改變拼寫(xiě)去描述這種不同，而僅僅在發(fā)音上去區(qū)分。與前面的例子“Jidōka”,所不同的是這次是通過(guò)更換漢字來(lái)表達(dá)的(漢字改變有意義和發(fā)音的不同),“Muda”是使用了日文中的兩種拼寫(xiě)方式(在日本有三種字符拼寫(xiě)方式)去表達(dá)浪費(fèi)。

如果“muda”是使用片假名拼寫(xiě)的(ムダ)，它指在一個(gè)流程中內(nèi)或這個(gè)流程周邊的浪費(fèi)。

如果它是使用平假名拼寫(xiě)(むだ)，那么這個(gè)流程在開(kāi)始階段就在整個(gè)價(jià)值流中是不必要的，或通過(guò)改善價(jià)值流變成為不必要的。

浪費(fèi)的范圍的不同對(duì)于我們認(rèn)識(shí)浪費(fèi)是非常重要的。這樣我們不必花時(shí)間和精力改善不存在的過(guò)程。記住這一點(diǎn)，我們需要關(guān)注消除存在必要過(guò)程中的浪費(fèi)，我們可以用我們自己的眼睛去觀察這些浪費(fèi)。

“消除”浪費(fèi)真正意圖？是根除！

前邊說(shuō)了，英文翻譯過(guò)程中，把這幾個(gè)日文詞語(yǔ)被翻譯成，“Eliminate（消除）”或“Remove（刪除）”。

大野耐一選擇一個(gè)“特定的詞“來(lái)描述消除浪費(fèi)。這個(gè)詞是“haijo”。這是一個(gè)非常強(qiáng)烈消除意思的詞。這個(gè)詞，意味著不僅包含刪除的意思，也包含了趕走的意思，從根本源頭上消除。不僅僅是表面上消除浪費(fèi)。

通過(guò)不斷地深究的問(wèn)題，例如5why，識(shí)別浪費(fèi)的根源和廢除它，永不再來(lái)，這就是那些短視改進(jìn)活動(dòng)和真正的TPS方法的不同，表面的消除并不足以解決問(wèn)題。你必須致力于廢除所有浪費(fèi)，在你的工作和生活中。這里，大野耐一先生，再次被精心確定具體拼寫(xiě)，來(lái)展示成功的秘密。

我們都必須回到基礎(chǔ)，審視他的原始文本的確切表述，找到缺失答案。

人力節(jié)省VS柔性員工？柔性WIN！

許多公司抱怨說(shuō),他們“實(shí)施精益”沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，“節(jié)省”和“效率”沒(méi)有實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)期。但從他們所使用描述精益的語(yǔ)言，表明他們對(duì)精益的錯(cuò)誤理解，他們把效率和成本節(jié)約的目標(biāo)放在第一位。精益并不是僅僅在“節(jié)省”和“效率”方面，我們需要專(zhuān)注于“柔性”和“活力“。

當(dāng)我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)，努力傳播使用“精益”這個(gè)詞所描述的在豐田所應(yīng)用改善技術(shù)和方法時(shí)，我們僅僅剛進(jìn)入實(shí)踐階段。我們常常用“節(jié)省”來(lái)說(shuō)精益，這是對(duì)精益是個(gè)不正確的理解。使用“節(jié)省勞力”等措辭，是通常人們對(duì)精益地理解，這個(gè)理解方式給精益招來(lái)一個(gè)很大的負(fù)面影響。人采取“節(jié)省勞力”這個(gè)詞，常常意味著裁員。人們期待在工作中自我發(fā)展,而不是擔(dān)心他們自己會(huì)批評(píng)。

在這個(gè)時(shí)候，為了讓大家理解真正精益是什么？大野耐一先生找到了一個(gè)更好的方法，他使用Hitoshi Yamada先生提出的一個(gè)詞，去描述精益是怎樣去描述“節(jié)省人力”的。

之前在節(jié)拍時(shí)間（Takt time）描述上，節(jié)拍時(shí)間通常是固定的,他們關(guān)注減少所需的人力提高效率。關(guān)注微信公眾號(hào)/百家管理。代替?zhèn)鹘y(tǒng)的TPS，大野耐一先生將關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到為人力提供靈活性和自主地更好地匹配客戶(hù)需求周期時(shí)間,特別是在多品類(lèi)/小批量的生產(chǎn)線。大野耐一先生和Hitoshi Yamada先生使用“katsu-jin”這個(gè)詞，這個(gè)詞常常被翻譯成“flexible people”。

“katsu“一詞并不意味著節(jié)約,它的意思是有活力的，可利用的。在這里,十分明確的重點(diǎn)是---員工不是一個(gè)人力成本的負(fù)擔(dān);他們是可利用的資產(chǎn),必須開(kāi)發(fā)他們的潛能。“katsu”這個(gè)詞表明精益改革的終極目標(biāo),強(qiáng)調(diào)尊重人的重要性。

重新從源頭認(rèn)識(shí)精益？跑偏了也有救！

前文這幾個(gè)例子，是一些人對(duì)于大野耐一先生的思想沒(méi)有得到足夠的理解的體現(xiàn)。回顧大野耐一先生最初的文章，同時(shí)學(xué)習(xí)他的豐田制造體系理論，將幫助你將大野耐一的知識(shí)傳遞到公司內(nèi)部。百家管理通過(guò)重新理解精益方法和心態(tài)，許多公司已經(jīng)能夠取得巨大成功。

每一個(gè)詞和概念形成改善文化的一部分，然而每個(gè)詞和概念都攜帶了許多他自身深層含義。

我們應(yīng)該超越簡(jiǎn)單的定義和翻譯，我們不應(yīng)該想當(dāng)然地認(rèn)為我們當(dāng)前的假設(shè)。為了改變自己的生活和周?chē)说纳?，找到改善方法，我們必須繼續(xù)探索，掌握知識(shí)。