設備管理的指標評價

一、設備的完好率

在這些指標里用得最多，但其對管理的促進作用有限。

TPM咨詢公司概述：所謂的完好率，是在檢查期間，完好設備與設備總臺數(shù)的比例（設備完好率=完好設備數(shù)/設備總數(shù)）很多工廠的指標可以達到95%以上。理由很簡單，在檢查的那一刻，如果設備是運轉的，沒出故障，就算是完好的，于是這個指標就很好看。很好看就意味著沒有多少可提升的空間了，就意味著沒有什么可改善的了，也就意味著很難進步了。為此，不少企業(yè)提出對此指標的定義進行改造，例如提出每月8日，18日，28日檢查三次，取其完好率的平均值作為本月的完好率。這當然比檢查一次要好，但仍然是點狀反映出的完好率。后來有人提出以完好的臺時數(shù)比上日歷工作臺時數(shù)，完好臺時數(shù)等于日歷工作臺時減去故障及其修理的總臺時數(shù)。這個指標要真實多。當然又遇到統(tǒng)計的工作量增加和統(tǒng)計的真實性，遇到預防性維修臺時是否扣除的爭論。完好率這一指標是否有效反映設備管理狀況，這要看如何應用，仁者見仁，智者見智。

TPM管理指標

二、設備的故障率

這個指標容易混淆，存在兩種定義：

1.如果是故障頻率則是故障次數(shù)與設備實際開動臺時的比值（故障頻率=故障停機次數(shù)/設備實際開動臺數(shù)）；

2.如果是故障停機率，則是故障停機臺時與設備實際開動臺時加上故障停機臺時的比值（故障停機率=故障停機臺時/（設備實際開動臺時+故障停機臺時））

顯然，故障停機率比較能夠真實的反映設備狀態(tài)。

三、設備的可用率

在西方國家采用較多，而在我國有計劃時間利用率(計劃時間利用率=實際工作時間/計劃工作時間)和日歷時間利用率（日歷時間利用率=實際工作時間/日歷時間)兩個不同提法。按照定義，西方定義的可用率實際上是日歷時間利用率。日歷時間利用率反映了設備的完全利用狀況，也就是說即使是單班運行的設備，我們也按照24小時計算日歷時間。因為無論工廠是否使用這臺設備，都以折舊形式消耗著企業(yè)的資產(chǎn)。計劃時間利用率反映了設備的計劃利用狀況，如果是單班運行，其計劃時間就是8小時。

四、設備的平均故障間隔期

MTBF的另外一個提法叫做平均無故障工作時間（設備平均故障間隔期=統(tǒng)計基期無故障運行總時間/故障次數(shù)）。它與故障停機率互補的反映了故障頻次，也就是設備的健康狀況。兩個指標取一個就可以了，不必利用相關指標度量一個內容。

另外一個反映維修效率的指標是平均修理時間MTTR（平均修理時間=統(tǒng)計基期維修消耗的總時間/維修次數(shù)），它度量的是維修工作效率的改善狀況。

隨著設備技術進步，其復雜程度、維修難度、故障部位、維修技師的平均技術素質以及設備役齡的不同，維修時間很難有確定的數(shù)值，但我們可以據(jù)此度量其平均狀況和進步狀況。

五、設備綜合效率

OEE是比較全面反映設備效率的一個指標，OEE是時間開動率、性能開動率與合格品率的乘積。就像一個人，時間開動率代表出勤率，性能開動率代表上班后是否努力工作，發(fā)揮出應有的效率，合格品率代表工作的有效性，是否經(jīng)常出差錯，是否能夠保質保量完成任務。

簡單的OEE公式就是：設備綜合效率OEE=合格品產(chǎn)量/計劃工作時間的理論產(chǎn)量（詳細的說明見上文）

六、完全有效生產(chǎn)率

TEEP是最能夠徹底反映設備效率的公式而不是OEE。完全有效生產(chǎn)率TEEP=合格品產(chǎn)量/日歷時間的理論產(chǎn)量，這一指標將設備的系統(tǒng)管理缺陷，包括上下游影響、市場和訂單影響、設備產(chǎn)能不平衡、計劃安排調度的不合理等不足都反映出來。這個指標一般都很低，不好看，但十分真實。

關于維修及其管理方面，也有相關的指標反映

七.檢修質量一次合格率

是用檢修后的設備試運行一次達到產(chǎn)品合格標準次數(shù)比上檢修次數(shù)來度量。工廠是否采用這個指標作為維修團隊的績效指標，可以研究推敲。

八.返修率

是設備檢修后返修總次數(shù)比上檢修總次數(shù)。這比較真實反映檢修質量。

九.維修費用率

它的定義和算法很多，一種是年維修費與年度總產(chǎn)值比，另外一種是年維修費與當年資產(chǎn)總原值比，還有一種是年維修費與當年資產(chǎn)總重置費比，再有一種是年維修費與當年資產(chǎn)總凈值比，最后一種是年維修費與當年生產(chǎn)總費用比。

筆者認為最后一個算法比較靠譜。即使如此，這個維修費用率數(shù)值的大小又不能夠說明問題。因為，設備維修是一種投入，投入是創(chuàng)造價值和產(chǎn)出的。投入不足，生產(chǎn)損失突出，則影響產(chǎn)出；當然，投入太大也不理想，稱為維修過剩，是一種浪費。恰當?shù)耐度胱罾硐搿?/p>

所以，工廠應該摸索和研究最佳的投入比例，生產(chǎn)費用高意味著訂單多，任務量大，而且設備的負荷加大，對維護保養(yǎng)的需求也隨之上升。在恰當?shù)谋壤贤度胧菓摴S努力追求的目標。如果有了這個基準，偏離這個指標越遠就越不理想。

關于備件管理也有不少指標

十、備件庫存周轉率

（備件庫存周轉率=月消耗備件費用/月平均備件庫存資金）是較代表性的指標。它反映了備件的流動性。

如果大量庫存資金積壓，則會在周轉率上體現(xiàn)出來。反映備件管理的還有備件資金率，即全部備件資金與企業(yè)設備總原值之比。這個數(shù)值的高低隨著工廠是否在中心城市、設備是否進口，設備停機損失影響大小而不同。

如果設備一天的停機損失高達幾千萬元，或者故障對環(huán)境污染危害嚴重，對人身安全危害突出，而備件供貨周期較長則備件庫存量就要高些，反之這個備件資金率就盡可能降低

十一、維修培訓時間強度

（維修培訓時間強度=維修培訓小時/維修工時）培訓包括設備結構專業(yè)知識、維修技術、職業(yè)素養(yǎng)和維修管理等內容。這一指標反映了企業(yè)對維修人員素養(yǎng)提升的重視程度、投入強度，也間接反映了維修技術能力水平。

工廠經(jīng)理了解這些關鍵績效指標，對于評價和引導設備管理進步很有幫助。

有的工廠看到維修人員經(jīng)常閑著沒事，喝茶、抽煙、休息，覺得心里很不平衡。就想用工作量來考核維修人員，結果卻適得其反。維修人員修的設備總是留下尾巴和后遺癥，不斷有維修任務冒出，維修人員就像救火隊一樣“忙”起來了，設備狀況反而更糟糕，停機造成的生產(chǎn)損失反而增大。

如何評價維修組織績效又成為一個復雜而值得研究的問題。系統(tǒng)就像一個皮球，這邊壓扁了，那邊卻冒出來了。設備管理的KPI設計同樣關系到企業(yè)運行是否流暢。