新益為供應(yīng)鏈管理咨詢公司概述：如果你想要學(xué)習(xí)豐田管理，那你就先學(xué)習(xí)戴明管理方法，因?yàn)樨S田喜一郎說：“沒有一天我不想戴明博士對(duì)豐田的意義，戴明是我們管理的核心，日本欠他很多。”

戴明管理方法

一、為什么要學(xué)習(xí)戴明管理方法

戴明管理哲學(xué)是日本經(jīng)濟(jì)奇跡背后的驅(qū)動(dòng)力——美國今日時(shí)報(bào)

戴明對(duì)日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響——彼得•德魯克

在日本質(zhì)量控制最著名的人是美國人戴明博士——華爾街日?qǐng)?bào)

如果你想要學(xué)習(xí)源自豐田管理體系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先學(xué)習(xí)戴明管理方法，因?yàn)榫婊芾砭褪且源髅鞴芾碚軐W(xué)為核心，以優(yōu)化統(tǒng)一的系統(tǒng)和過程為手段，用最少的時(shí)間和資源消耗，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。當(dāng)今全世界的汽車工業(yè)都將實(shí)行精益化管理為首要任務(wù)。

豐田汽車用低成本取得高質(zhì)量的法寶，塔古奇博士（Genichi Taguchi）進(jìn)一步發(fā)展了戴明的理論，把全面質(zhì)量管理推進(jìn)到了設(shè)計(jì)階段。創(chuàng)立了強(qiáng)勁設(shè)計(jì)（Robust Engineering）和實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法（Design of experiment），也已成為世界一流企業(yè)獲得有競爭力的成本和質(zhì)量的有效方法。

當(dāng)今制造工業(yè)廣泛使用的科學(xué)方法，如：失效模式及效應(yīng)分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis），錯(cuò)誤檢驗(yàn)設(shè)計(jì)法（Mistake Proofing Product Design）和設(shè)計(jì)產(chǎn)品的制造/裝配設(shè)計(jì)（Design for Manufacturability /Assembly）。

使用這些方法的目的，就是要盡量把問題解決在設(shè)計(jì)階段。這些都是戴明和塔古奇的管理理念。即：發(fā)現(xiàn)只能容忍浪費(fèi)；預(yù)防才能避免浪費(fèi)。

如果你想要學(xué)習(xí)全面質(zhì)量控制/管理（TQC/TQM），那你就先學(xué)習(xí)戴明管理方法，因?yàn)槿尜|(zhì)量控制意味著用統(tǒng)計(jì)學(xué)和系統(tǒng)的方法去不斷改進(jìn)和解決問題，而這就是戴明管理哲學(xué)的理論基礎(chǔ)。

戴明使企業(yè)家們重新認(rèn)識(shí)了構(gòu)成戴明管理理論的基礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)學(xué)對(duì)管理科學(xué)的重要性。統(tǒng)計(jì)學(xué)過程控制學(xué)（Statistical Process Control）和統(tǒng)計(jì)工程學(xué) （Statistical Engineering）在企業(yè)管理上得以廣泛應(yīng)用。

多虧了戴明，現(xiàn)在美國的首席執(zhí)行官們，才真正理解系統(tǒng)的重要性。（約翰 惠特尼）今天是中國首席執(zhí)行管領(lǐng)導(dǎo)們了解系統(tǒng)、穩(wěn)定、偏差、特殊原因和普通原因的時(shí)候了。組織是一個(gè)系統(tǒng)，管理是一門科學(xué)。

戴明將一系列統(tǒng)計(jì)學(xué)方法引入美國產(chǎn)業(yè)界，以檢測和改進(jìn)多種生產(chǎn)模式，在摩托羅拉（Motorola）進(jìn)行了長達(dá)10年的咨詢。從而為6σ管理法奠定了基礎(chǔ)。

戴明哲學(xué)認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是由生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生的。ISO900X認(rèn)證系統(tǒng)是一系列的標(biāo)準(zhǔn)，其目的就是不但要確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量，而且要確認(rèn)生產(chǎn)產(chǎn)品的系統(tǒng)和過程，幫助公司了解系統(tǒng)，用正確的程序文件定義一個(gè)高質(zhì)量的系統(tǒng)，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

獨(dú)立調(diào)查團(tuán)制度在工業(yè)化國家和企業(yè)被普遍應(yīng)用，因?yàn)椴辉试S任何利益相關(guān)個(gè)人或集團(tuán)干涉調(diào)查團(tuán)的工作，才能得出科學(xué)公正的結(jié)果，對(duì)癥才能下藥。這就是戴明一再倡導(dǎo)的獨(dú)立調(diào)查方式，可以看出戴明管理哲學(xué)對(duì)整個(gè)工業(yè)化國家的影響。

二、為什么要放棄目標(biāo)管理績效考核（控制管理）

戴明十分明確地告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國管理最具有破壞性的力量。”

企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎(jiǎng)罰駕駛員只會(huì)損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績效考核的原因。

目標(biāo)管理、目標(biāo)、評(píng)分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”

如果不能準(zhǔn)確預(yù)測股市或地震，同樣也就無法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個(gè)不能反映實(shí)際情況變化的目標(biāo)，往回壓實(shí)行反向強(qiáng)制管理，人們?yōu)閼?yīng)對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)作假撒謊。如果實(shí)行目標(biāo)績效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn)。

傳統(tǒng)的目標(biāo)管理以該目標(biāo)為基準(zhǔn)，實(shí)行反向管理組織人員和資源，用獎(jiǎng)罰激勵(lì)去實(shí)現(xiàn)制定的目標(biāo)。新的目標(biāo)管理觀念，提高或延伸目標(biāo)，組織團(tuán)隊(duì)和資源，支持和激勵(lì)人們發(fā)揮最大內(nèi)在能量，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)沖擊，目標(biāo)是十但能做到八就是英雄。

用自己的頭腦想一想：美國自己為什么不使用哈佛管理高參給俄羅斯的“休克療法”也不用給中國的“目標(biāo)管理”？為什么全世界只有中國在用“目標(biāo)管理績效考核”？

三、為什么要建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化

要變成狼必須要改變本性，先有狼的思想，那就是企業(yè)核心價(jià)值下的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化。

同樣在中國，同樣是中國人；沒有管理是軍閥混戰(zhàn)；控制管理是蔣介石的方法；毛澤東用領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)中國人民打敗了蔣介石，迫使美國人退回了三八線，這就是為什么要建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的原因。

凡是參觀過日韓企業(yè)的企業(yè)家們，都對(duì)日韓企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)精神和以廠為家的工作精神所感動(dòng)，羨慕不已。但是，誰創(chuàng)造了這些滿意、熱情、忠誠的員工呢？正是企業(yè)家自己，這就需要改變對(duì)待人的態(tài)度和方式，用信任代替控制，改變企業(yè)文化，用領(lǐng)導(dǎo)力來帶領(lǐng)，放棄那些損害團(tuán)隊(duì)精神的所謂管理方法。

如果公司老板給員工的工資待遇并不低，但公司沒有滿意、熱情、忠誠的員工，人員流動(dòng)過于頻繁，普遍感覺疲憊有怨氣，沒有工作主動(dòng)性，激勵(lì)靠發(fā)獎(jiǎng)金，沒有以廠為家的精神，那是管理層需要改頭換腦，是到了不得不改變企業(yè)文化的時(shí)候了。

如果把領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，簡單地理解為親情文化和幸福文化，而不去改變公司的目標(biāo)管理，目標(biāo)、排名或評(píng)分績效考核（控制管理）文化，公司就會(huì)有兩幅相互對(duì)立不協(xié)調(diào)的思想和面孔。不要把領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化誤認(rèn)為親情幸福的軟弱文化，它對(duì)員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高要求。

20年后的今天，美國人仍在學(xué)習(xí)日本的管理經(jīng)驗(yàn)，在美國已分不清什么是美國式或日本式管理方法，更多的是日本的東西有了美國名字。