新益為精益生產(chǎn)培訓(xùn)公司概述：“栽培員工，讓他們強(qiáng)大到足以離開。”后邊還要配搭一句：“對(duì)他們好，好到讓他們想要留下來。”挺高的境界。這句話是維珍的創(chuàng)始人理查德·布蘭森說的，這廝是一個(gè)花花公子，老嬉皮士。不過，這種“渾不吝”的人卻往往能說出金子般的句子。他這句話，基本說到了職場“東家”與”員工“博弈最終極的問題，值得深思。

員工栽培

一、公司為什么要栽培員工？

在職場，一般的優(yōu)秀企業(yè)，都非常愿意提拔內(nèi)部員工。而不是想要什么樣的人，就直接從人才市場招什么樣的人。

1、內(nèi)部員工更值得信賴

企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工大多知根知底，摸透了脾氣秉性，經(jīng)過一定時(shí)間的考核，認(rèn)可了他們的人品，可信賴度明顯超過新人，可降低公司風(fēng)險(xiǎn)。

2、內(nèi)部員工更值得托付

內(nèi)部員工熟悉公司業(yè)務(wù)，與公司企業(yè)文化匹配度更高，他們也更加認(rèn)可公司，忠誠度明顯高于新人，比起空降的新人，公司更愿意將核心業(yè)務(wù)交給提拔上來的內(nèi)部員工去做。

所以說，員工如果是一個(gè)好苗子，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)不遺余力地澆灌他，希望他茁壯成長。

二、會(huì)考慮員工翅膀硬就飛走的情況嗎？

答案是：當(dāng)然。

彼得原理曰：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。

一旦員工突破了彼得原理，就像我們平時(shí)打游戲一樣，一直通關(guān)，一直勝任，一直進(jìn)化。那么，是游戲，總會(huì)有最后一個(gè)大BOSS，戰(zhàn)勝了，就會(huì)到達(dá)一個(gè)臨界點(diǎn)——可以離開這個(gè)公司了。

對(duì)于這種人才，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都是愛恨交加。

小李，創(chuàng)業(yè)公司員工，月薪1萬。2年前，他剛剛畢業(yè)，就來到了這家公司工作。老板對(duì)他有知遇之恩，當(dāng)年，從他提交的一個(gè)非常不成熟的策劃案，看出了他的某些潛力，就破格將零經(jīng)驗(yàn)的他錄用了。

如今，小李經(jīng)過歷練，已經(jīng)成長為一個(gè)能力極強(qiáng)的決策者，并帶領(lǐng)著公司團(tuán)隊(duì)搶占市場，卻在不久前提交了辭職申請(qǐng)書。

老板看到后，沉默了良久，說：“你先回去，我想想。”隨后，就讓HR為他安排了離職事宜。

從離職到徹底離開，小李和老板一句話都未曾說過，兩個(gè)人都默契地保持著沉默。

而同事這邊，卻展開了火熱的討論，有人說，小李被對(duì)手公司挖走了，見利忘義。還有人說，小李可能與老板意見不合，所以就走了。說法不一。

后來，有人為公司打抱不平，就跟老板說：“小李這樣做，你就這樣輕易同意了？”

“公司成立兩年多了，來了很多人，也走了很多。他只是其中一個(gè)而已，可能，咱們這里對(duì)于兩年前的他來說，確實(shí)是非常不錯(cuò)的選擇，但如今，他手里有了更多的選擇權(quán)，為什么要留下他？

如果，咱們公司的員工入職之后，一年、兩年后，都發(fā)現(xiàn)自己很難再找到其他工作，簡歷也不漂亮，工作經(jīng)歷也難以啟齒，感覺自己毫無市場競爭能力了，不得不在這里混下去，那才是最可怕的事情啊。”

“咱們是創(chuàng)業(yè)公司，平臺(tái)沒什么大名氣，如果離職員工不是靠平臺(tái)的名字，而是靠自己的實(shí)力，跳到更好的地方，才能足以說明，咱們公司是優(yōu)秀的。”

老板說完這些后，其他員工也就停止了對(duì)小李的八卦和議論。

現(xiàn)在，很多優(yōu)秀的公司，大多提倡叢林法則，特別強(qiáng)調(diào)淘汰弱者。“兔狼論”更是引起了BOSS們集體性的狂歡。

很多公司，都非常輕視員工們的苦勞，認(rèn)為你加班，你996，是因?yàn)槟阕约耗芰Σ粔颍址且獡?dān)當(dāng)這些責(zé)任，所以只能通過花費(fèi)比強(qiáng)者更多的時(shí)間，來彌補(bǔ)缺陷。

所以在網(wǎng)上，我們經(jīng)常能看到很多人吐槽，自己已經(jīng)努力到無能為力了，依舊不能得到重視和提拔，而有些人一個(gè)月只做一件事情，卻討老板的歡心，短時(shí)間內(nèi)青云直上。

既然公司和老板，有權(quán)力選擇強(qiáng)者作為自己的員工，并淘汰掉那些弱者。那么有能力的員工，憑什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的舊東家呢？

公司與員工在不斷變化發(fā)展著，個(gè)體的崛起，無邊界組織的出現(xiàn)，U盤式生存，Google式管理，新的現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。

一個(gè)員工如果強(qiáng)大到可以離開，而你因?yàn)楹ε滤x開留有一手，就是勝之不武。當(dāng)他足夠強(qiáng)大，就應(yīng)該得到相應(yīng)的禮遇。

三、對(duì)員工好，好到讓他們想要留下來

如果一個(gè)員工強(qiáng)大到他離開公司就會(huì)垮掉，那么這很簡單，他已經(jīng)不應(yīng)該做員工了，他應(yīng)該有股權(quán)，應(yīng)該有更多的話語權(quán)，這是他通過努力之后的自我賦權(quán)。

以前，城里人生了小孩后會(huì)從農(nóng)村找一個(gè)“小保姆”。但是現(xiàn)在，再也找不到了。以前是因?yàn)槌青l(xiāng)剪刀差，農(nóng)村人沒有話語權(quán)，只要有碗飯有點(diǎn)錢，就可以進(jìn)城去做小保姆了。

現(xiàn)在農(nóng)村的娃，同樣金貴，即使不是讀書，去打工甚至創(chuàng)業(yè)，機(jī)會(huì)都很多。

同樣，在雙創(chuàng)的大背景下，個(gè)體如果足夠強(qiáng)大，選擇的機(jī)會(huì)也會(huì)更多。當(dāng)然，公司留住員工的方式也在增多，期權(quán)、股權(quán)等工具日漸成熟。

現(xiàn)在企業(yè)里重要的矛盾就是，“員工日益增長的物質(zhì)與精神需求與公司供給之間的矛盾。”一個(gè)好企業(yè)，要滿足員工的馬斯諾需求，既包括物質(zhì)的，也包括精神的，才能真正留住員工。

當(dāng)然，員工對(duì)自己的認(rèn)知，企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)知，可能會(huì)有反差。員工可能常認(rèn)為自己已經(jīng)強(qiáng)大到可以離開。而企業(yè)可能認(rèn)為已經(jīng)對(duì)員工好得他不會(huì)離開。認(rèn)知的博弈，總會(huì)接近真相。

最后，再聊聊德魯克，他老人家的話，放在現(xiàn)在仍然很有意義。

德魯克說，管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。

管理者天天都要面對(duì)既可愛而又不完美的人，面對(duì)人性中的善，人性中的惡，人的潛能、長處和人的弱點(diǎn)。管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價(jià)值，為他人謀福祉。

很多人把管理當(dāng)成一種工具，認(rèn)為管理是用來操控的，因?yàn)樗哪繕?biāo)是要讓工作有結(jié)果，就必須操縱控制工作者的行為。這一條，是德魯克堅(jiān)決不同意的。

德魯克說，領(lǐng)導(dǎo)力就是把一個(gè)人的精神境界提到前所未有的高度，把一個(gè)人的責(zé)任心提到前所未有的高度，然后才能把一個(gè)人的潛力、持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力開發(fā)出來，讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。

領(lǐng)導(dǎo)力本身的定義是有人跟隨你，你就是領(lǐng)導(dǎo)。最重要的，就是你把人領(lǐng)導(dǎo)到什么方向上。

企業(yè)家和管理者應(yīng)該想一想，在你做生意的過程中，在你做經(jīng)營和管理的過程中，你是在提升自己和你的追隨者的境界呢，還是在讓他們墮落呢？

這就是德魯克的管理學(xué)所堅(jiān)持的，背后與眾不同的東西，他叫價(jià)值觀、信念和承諾。德魯克說，這些東西是騙不了人的，就好像一個(gè)人正不正直，這是騙不了人的。

所以，我想理查德·布蘭森與德魯克的話是相契合的，他本身就表達(dá)出一種很強(qiáng)的善意。

如果沒有善意的激發(fā)，而是一種非此即彼，你死我活，無論怎么做，都是一個(gè)死結(jié)——企業(yè)不敢放手培養(yǎng)員工，而員工一旦翅膀硬了就會(huì)轉(zhuǎn)身離去。

話說，有些昔日的小作坊吧，你看你都已經(jīng)走上正軌，都決定采取正規(guī)的公司管理制度了，就請(qǐng)徹底一些。

不要在管理員工、索要績效的時(shí)候，大談西方契約精神；而在發(fā)工資，謀福利的問題上，一本正經(jīng)地講“你還記得當(dāng)年嗎？”。